La noche del 24 de abril de 1917 las calles de Nueva York se vieron sumidas en la más absoluta oscuridad. Las más de 25.000 farolas de gas de la ciudad permanecieron apagadas tras la caída del sol. ¿Dónde estaban los centenares de faroleros, que con antorchas y escaleras las encendían cada jornada?
La figura del farolero estaba tan vinculada a la vida del barrio como el policía o el cartero. Su existencia databa nada menos del año 1414, cuando se desplegó en Londres la primera instalación de luces que liberó para siempre la capital inglesa de las oscuras garras de la noche. Ser farolero no era cualquier cosa. Sus cualidades más destacadas pasaban por saber portar una pesada escalera, encender lámparas manteniendo el equilibrio con una antorcha en la mano y hacerlo con la suficiente celeridad para cubrir un gran cuadrante de la ciudad, llegando algunos a alcanzar la cifra récord de encendido de más de 50 lámparas en una sola noche. Durante más de cinco siglos los «faroleros» fueron una pieza fundamental para la seguridad y la vida nocturna de la ciudad.
Sin embargo, sin las siluetas de los rascacielos aquella noche Nueva York se podría haber confundido con una ciudad del siglo XIV. «¿Dónde estaban los más de 600 faroleros que empleaba la compañía del gas?», se preguntaban indignados los vecinos. El Ayuntamiento, preocupado ante un creciente desorden y aumento de la delincuencia envió a cientos de efectivos a encender las farolas. El resultado fue entre penoso y cómico. Los policías, poco cualificados para aquella tarea, trepaban con gran dificultad —algunos por causa de su sobrepeso— a los postes de la luz y tardaban demasiado en prender las mechas. Los chavales se mofaban de ellos apagando con sus tirachinas las mechas que habían encendido con tanto esfuerzo. Tumultos, risas, jaleo. Oscuridad y caos en las calles de la ciudad que aquella noche tampoco dormía. ¿Dónde estaban los faroleros? Os preguntaréis vosotros como se preguntaban ellos.
Los faroleros estaban de huelga. Ante la amenaza de la electrificación que ponía en riesgo sus trabajos, protestaban para frenar la instalación de una tecnología que en segundos y requiriendo una sola persona prendía miles de lámparas sin recorrer los cientos de metros, ni llevar la escalera o trepar con agilidad con una antorcha en la mano. Encender una lámpara era de repente algo tan simple que incluso un chico de camino a la escuela podía hacerlo. La habilidad de una profesión con quinientos años de historia había dejado de tener valor. Como tampoco lo tuvo realizar aquella huelga. A pesar de su resistencia y de lo sonado de su acción, en menos de diez años no quedaría ni una sola persona empleada en el oficio de farolero en Nueva York (1) .
Este relato podría tener una doble lectura. La triste, marcada por el fin de una era, en la que el desplazamiento de una fuerza productiva por la tecnología ocasionó gran frustración y ansiedad a cientos, puede que miles de personas entre empleos y negocios directos e indirectos (faroleros, empresas de manufactura de mechas, escaleras, proveedores de gas y aceite…). La segunda lectura es desde la visión de la oportunidad que tuvo para el progreso. La desaparición del oficio de farolero, o más bien, la electrificación de la ciudad marcó el inicio del desarrollo de otras industrias que se crearon gracias a la energía. Porque sí que siguió existiendo la compañía de electricidad, aunque sus operaciones y tecnología habían cambiado por completo. Una tecnología que fue aplicada a nuevos ámbitos y emplearon a los trabajadores que se reinventaron y con nuevas habilidades más valiosas y productivas, gracias a las cuales aquellos profesionales también accedieron a mejores salarios.
Lo que convierte amenazas en oportunidades son las capacidades para afrontar los retos
El impacto del cambio
En 2013 un estudio sobre el futuro del empleo (2) , vaticinó que se acercaba de nuevo un cambio radical y que, en menos de 20 años, el 48% de las profesiones desaparecerían o se transformaría. Esta noticia preocupó a muchos trabajadores que quisieron proteger su empleo de la automatización como hicieron los faroleros. Sin embargo, y aunque la huelga de los faroleros no impidió la desaparición de sus empleos, a la larga el impacto del cambio, lejos de ser negativo fue a mejor (en términos macro). La creación de otros trabajos de mayor cualificación generaron una mayor riqueza, progreso social y económico. Algunos de los líderes de organizaciones y administraciones de principios del siglo XX empujaron un cambio que implicó transformar operaciones, tecnología y personas, como también lo hicieron los de finales del mismo siglo y principio del XXI, cuando aceptaron el reto de la digitalización y en vez de ser borrados y desplazados del mercado por la tecnología, aprendieron a ser más «Smart» y «mobile».
Yo también en el año 2014 escribí una serie de artículos en mi blog «Historias de Cracks» (3) , advirtiendo de la transformación del mercado de empleo y anunciando las habilidades que según los expertos serían imprescindibles. Mi objetivo iba más allá de ayudar a los faroleros del siglo XXI: pretendía ayudar a las empresas que sin el talento cualificado serían incapaces de abordar la transformación digital que necesitaban para sobrevivir. Eran demoledoras las cifras de organismos como el Instituto de Investigación de Política Pública (PPR) en densos informes como «European jobs and skills: A comprehensive review, 2014» (4) . Se estimaba que en el 2020 habría un excedente de 15 millones de personas poco cualificadas y 9 millones de personas medianamente cualificadas que no encontrarían empleo para ese año. (Cedefop 2013). También estimaban que, por falta de graduados, habría nada menos que 13 millones de vacantes sin cubrir para puestos cualificados. Con los años, se sigue alertando de un aumento de la distancia que entre la oferta y demanda de talento. En un reciente informe (5) , la prestigiosa consultora McKinsey afirma que más de 90 millones de trabajadores necesitarán desarrollar nuevas habilidades y conocimientos para realizar sus actuales labores, ya que más del 20 por cierto de sus tareas serán hechas en breve por la tecnología. ¡Y eso que ninguna de esas previsiones tenía en su horizonte el COVID-19!
Datos y más datos que anuncian lo que muchos ya sospechamos: que muchas personas cualificadas, sobre cualificadas incluso, carecen de las habilidades que demanda la actividad económica y productiva actual. Los estudios, grados y máster, el curso avanzado y el posgrado de turno pueden llegar a servir de bien poco si la materia en cuestión no está alineada con la demanda de habilidades que pide el mercado. Esta distancia entre lo que se tiene y lo que se pide lleva a millones de personas a aceptar trabajos en ocupaciones por debajo de sus capacidades y con un salario inferior a lo que esperaban. El coste de esta sobre-cualificación es, en términos económicos y emocionales, demasiado alto.
Muchas personas cualificadas, sobre cualificadas incluso, carecen de las habilidades que demanda la actividad económica y productiva actual
¿Por qué no estamos siendo capaces de revertir esta tendencia? Hace cien años, muchas personas no sabían ni leer o escribir, y desde luego carecían del acceso a la información y la formación que hoy da internet. A diferencia de los faroleros de Nueva York los profesionales de hoy cuentan con ciertas ventajas ofrecidas por iniciativas en el ámbito público y privado que, como faros en la niebla, tratan de señalar el camino a personas y organizaciones para la transformación. Un ejemplo reciente de este «faro» es una publicación de las 15 habilidades (hard y soft skills) que según Linkedin son las más demandadas en las ofertas de empleo (6) .
Esquema extraído del artículo «The Most In-Demand Hard and Soft Skills of 2020», LinkedIn Talent Blog, 2020.
- • Las Hard Skills son aquellas herramientas y conocimientos adquiridos mediante una formación que son básicos para ejercer una profesión, es decir, habilidades concretas para el desarrollo de una determinada tarea o trabajo.
- • Las Soft Skills hacen referencia a las competencias personales que se manifiestan cuando alguien se relaciona e interactúa con los demás. Estas habilidades interpersonales están habitualmente relacionadas con el concepto de inteligencia emocional.
The World Economic Forum se hizo eco de esta lista y elaboró una lista de cursos gratuitos y altamente valorados por los usuarios (7) que ayudarían a adquirirlas, disponibles en las plataformas más prestigiosas de educación en línea (Linkedin Learning, Udemy, Coursera, edX).
Gráfico inspirado en los cursos de Hard Skills más valorados por los usuarios, según el artículo «15 skills LinkedIn say will help you get hired in 2020 - and where to learn them», World Economic Forum, 2020.
Gráfico inspirado en los cursos de Soft Skills más valorados por los usuarios, según el artículo «15 skills LinkedIn say will help you get hired in 2020 - and where to learn them», World Economic Forum, 2020.
Según las previsiones del ya citado informe (8) de McKinsey, tres serán los sectores que absorberán el 70 por ciento del crecimiento potencial de empleos en Europa para el 2030 (9) .
- • Salud y trabajo social: 4,5 millones de empleos nuevos.
- • Profesionales, científicos y servicios técnicos: 2,6 millones de empleos nuevos.
- • Educación: 2 millones nuevos.
Además, otros sectores como comunicaciones, tecnología de la información, así como las artes, el entretenimiento y la recreación podrían registrar algunas de las tasas de crecimiento neto más altas, con un 18% y un 15%, respectivamente, aunque como parten de una base más pequeña, el número de puestos de trabajo agregados sería menor en términos absolutos.
Las ocupaciones relacionadas con STEM y los roles profesionales comerciales y legales podrían crecer en más del 20 por ciento en la próxima década. También la gestión creativa y artística, como los desarrolladores de software, profesionales de enfermería y profesionales de marketing. Y aunque la lista de empleos en crecimiento está dominada por aquellos que requieren un mayor nivel de educación y capacitación, hay algunas excepciones que no requieren educación terciaria (educación superior por encima de la secundaria), como es el caso de la atención médica (como técnicos de fisioterapia y asistentes de atención médica) y los instaladores y reparadores de equipos.
De forma transversal, la adquisición de «soft skills» será fundamental para crear equipos globales, diversos y multidisciplinares, ya que aumentan la capacidad de comunicar, colaborar e innovar. Se consideran habilidades críticas para adaptarse al exigente entorno VUCA, un concepto usado habitualmente en estrategia empresarial para definir retos de gran volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad.
¿Faros en la niebla o cantos de sirena?
¿Por qué entonces habríamos de preocuparnos? Sería una cuestión de tiempo y buena voluntad que organizaciones y personas inquietas y previsoras, siguiendo estas indicaciones, fueran reciclándose gracias a las indicaciones de estos faros, que alejarían la oscuridad y evitarían tan negra profecía. Sin embargo, las cifras de la desconexión entre formación y empleo advierten de un número alarmante de personas en una situación de alta vulnerabilidad y se teme que, en su búsqueda de reciclaje, se desplacen de posiciones y funciones que desaparecen «ya» a otras que desaparecerán a muy corto plazo. McKinsey así lo observó en otro estudio que hizo junto a LinkedIn, donde observaron una tendencia: los empleados que buscaban un nuevo empleo, típicamente se movían a roles que eran «adyacentes» a sus puestos actuales ya que los podían cubrir con las mismas habilidades. Al profundizar en el estudio, se dieron cuenta que aproximadamente el 78 por ciento de la gente que ocupaban posiciones muy demandadas (como ingeniero de software, seleccionador, especialista en atracción de talento o especialista en marketing digital), provenían de otras ocupaciones en crecimiento. Y en cambio, que en ocupaciones en declive (camarero, administrativo, comercial y contable), las transiciones resultaban hacia un empleo que también estaba en retroceso, ratio que se elevaba especialmente entre los camareros, llegando a reincidir en un 75 por ciento.
La realidad es que el mercado sigue contratando perfiles con cualificación de poco recorrido. Con cientos de ofertas abiertas para estos perfiles, las personas que ocupan estos puestos no reciben ninguna señal que les dirija a otra ocupación de mayor recorrido ni incentivos para hacer el gran esfuerzo de aprender nuevas habilidades. Hay cantos de sirena que les dirigen a los arrecifes y que les distrae de los faros que podrían guiarles a un futuro más próspero través de la niebla.
Al observar los datos de la «Encuesta Global de Escasez de Talento 2018» (10) de Manpower se observa que los 10 puestos más difíciles de cubrir en España son los que según McKinsey están en una situación de mayor vulnerabilidad:
Cita textual del informe:
La mayoría de los perfiles más demandados hoy en día requieren formación técnica superior y no siempre exigen un grado universitario. La demanda de perfiles de cualificación media representa el 40% de los puestos en la OCDE y van en aumento. En España, los directivos españoles destacan los Oficios manuales cualificados (electricistas, carpinteros, soldadores, albañiles, yeseros, fontaneros, albañiles, entre otros) que suben dos posiciones con respecto a 2016 y se sitúan como la categoría más difícil de encontrar por parte de las empresas. En segundo lugar, en el ranking, se sitúan los Técnicos (técnicos de producción, operaciones y mantenimiento). Este perfil ha aparecido en todas las ediciones (excepto en 2015) y siempre entre los cinco primeros puestos. En tercer lugar, los Profesionales (jefes de proyectos, abogados e investigadores). Cierran la clasificación de los 10 perfiles más difíciles de encontrar en España: Conductores, Perfiles IT, Auditores y Analistas Financieros; Comerciales, Ingenieros, Operadores y Ejecutivos.
En la España pre-Covid., un cocinero que pierde su trabajo en un restaurante podía rápidamente encontrar un trabajo parecido en otro, o una dependienta ir de una tienda a otra, o un contable a otra unidad financiera. Pero si las estimaciones de McKinsey se cumplen, 21 millones de personas que ejercen de cocinero, dependiente o contable (el 9 por ciento de la fuerza laboral de Europa), habrán de evolucionar y adquirir habilidades distintas de las que les están pidiendo en las ofertas de empleo, si no quieren terminar desapareciendo como lo hicieron los faroleros.
Si nos fijamos en el detalle, observamos que son las empresas de más de 250 trabajadores las que tienen una mayor dificultad en encontrar talento, por contraposición a las medianas y pequeñas. Las PYMES en España, según datos del Gobierno de mayo de 2018, representan el 99,8% del total del tejido empresarial español. Mientras estas continúan proveyéndose de trabajadores del pasado, las grandes apuestan por profesionales del futuro. Si continúan igual, estas empresas y los empleados que trabajan en ellas están en una situación de alta vulnerabilidad.
Las organizaciones, grandes, medianas y pequeñas, deben abordar un proceso de reinvención en paralelo que afecta tanto a su estrategia externa de negocio como interna de talento. Necesitan:
- • Visión estratégica para determinar si pueden utilizar la tecnología para obtener una ventaja competitiva o defender su posicionamiento en el mercado.
- • Evaluar las habilidades actuales de su fuerza laboral, las necesidades futuras y crear una hoja de ruta para cerrar las brechas.
- • Invertir en la contratación y desarrollar formas creativas para identificar candidatos no convencionales.
- • Por último, optar por incorporar trabajadores o encontrar nuevas fórmulas más flexibles como trabajadores autónomos y contratistas temporales por proyectos.
Un desafío clave será decidir cómo los trabajadores actuales podrían encajar en otros roles y qué personas tienen el potencial para hacer esos movimientos. Es poco probable que los cajeros se conviertan en codificadores de la noche a la mañana, pero pueden convertirse en asociados de ventas. Las dependientas se pueden convertir en personal care asistants o enfermeras. Los asistentes administrativos se pueden convertir en gerentes de oficina, una ocupación con proximidad de altas habilidades, y luego usarlas como un trampolín para ocupar un rol de operaciones más amplio. Alternativamente, un asistente administrativo puede convertirse en gerente de recursos humanos (con proximidad de habilidad más bajas), y luego en especialista de reclutamiento. Los servidores de alimentos también pueden pasar a ocupar otros roles, como los de especialistas en marketing o asistentes de recursos humanos, una de las funciones más demandadas actualmente.
La evaluación inicial de las habilidades existentes es un primer paso importante para decidir qué camino podría tomar cada empleado. De hecho, desde la pandemia del COVID-19, algunas compañías han comenzado a redistribuir a los trabajadores inactivos a otras actividades con mayor demanda, incluidas las reasignaciones temporales entre departamentos. Además, han adaptado procesos para acelerar la contratación de personas en ocupaciones e industrias críticas y fomentar el aprendizaje a distancia.
No todos los empleados afectados por el cambio tecnológico encontrarán nuevas oportunidades dentro de su empresa actual. A pesar de sus mejores esfuerzos, algunos pueden no adquirir las habilidades necesarias para hacer la transición a nuevas áreas de trabajo. Otros pueden preferir buscar un nuevo empleo, en lugar de recibir capacitación y cambiar lo que hacen. Las empresas que decidan despedir a los trabajadores pueden ofrecer asistencia de reubicación como una cuestión de buena ciudadanía corporativa. Las empresas pueden hacer arreglos y formar asociaciones con otros empleadores locales para ayudar a los trabajadores a adquirir habilidades que puedan ser útiles en otros lugares y alentar a las personas a explorar nuevos roles, por ejemplo, en proveedores o vendedores.
La educación como herramienta contra la desigualdad
Christine Lagarde, Directora del Fondo Monetario Internacional, utilizó un chiste muy popular en Wall Street para introducir el tema de la desigualdad: «Un señor que visita Nueva York se queda admirando los flamantes yates de los banqueros y brokers millonarios. Tras contemplar en silencio los hermosos barcos durante un largo rato, pregunta irónicamente: «¿Y dónde están los yates de los clientes?». La broma surge del hecho de que los clientes no pueden permitirse un yate, aunque hayan seguido al pie de la letra las instrucciones de banqueros. «La desigualdad se ha convertido en un problema para el crecimiento económico y el desarrollo», reconoció la ex-política francesa. «Disfrutar del mucho dinero que se gana» —continuó— «no es una cosa inmoral, pero si no se dan herramientas a los barcos pequeños para que también puedan navegar, no solamente sería incorrecto moral y políticamente, sino que sería una pésima gestión económica».
La dirigente recordó que el trabajo y la fuerza de voluntad, por sí solos, no bastan para sobrevivir. Y un cierto nivel de desigualdad puede llegar a ser saludable y útil, pues fomenta la competencia, la innovación, la inversión y el aprovechamiento de las oportunidades que se plantean. Sin embargo, Christine Lagarde hacía un llamamiento a aplicar políticas fiscales inteligentes que generaran corrientes favorables a los barcos pequeños. Y recordó el famoso dicho de Tony Blair: «si tuviese que escoger las tres herramientas estructurales más importantes para reducir la excesiva desigualdad del ingreso, elegiría la educación, la educación, la educación». Lagarde abogaba por reformas para mejorar la calidad y la asertividad de la educación universitaria, y abordar en paralelo una reforma del mercado laboral con sueldos mínimos bien calibrados y políticas que respaldasen la búsqueda de trabajo y la adecuación de actitudes. Proteger más a los trabajadores y no tanto a los puestos de trabajo.
La educación es la herramienta fundamental para acercar oferta y demanda de talento. Ya llevamos tiempo escuchando las alertas que señalan la falta de soluciones en ese sentido, como el llamamiento que hizo el desaparecido Sir Ken Robinson a transformar el modelo educativo. Pero si no se hace nada desde las instituciones académicas y administrativas, la solución puede llegar directamente por la privada. Como la iniciativa de Google, que ha decidido abordar unilateralmente la solución ante la escasez de perfiles que necesitaba. Este verano ha lanzado tres programas de formación impartidos y diseñados por ellos que aseguran a quienes los aprueben un puesto de trabajo en su organización. Por tan sólo unos 300 dólares y en dieciocho meses las personas podrían obtener un certificado que sus responsables «tratarán como el equivalente de un título universitario en carreras de cuatro años» en puestos en el ámbito de la certificación (11) . Que una empresa líder como Google decida suprimir el valor de certificación de una institución educativa debería preocupar a estos organismos y generar un debate basado en la autocrítica constructiva y la colaboración.
El talento más valioso no es el que más sabe, sino el que mejor colabora
Los profesionales que se reinventan necesitan barcos en los que navegar, organizaciones donde desarrollarse con ambición y recursos adecuados para el éxito, sean grandes o pequeños. Empresas que requieran, aprecien y generen el entorno para aplicar las habilidades del futuro (hard y softskills). De otra manera, estas personas no tendrán incentivos para adquirirlas o peor, podrán terminar por buscar otros mares, emigrando a otras regiones y países para encontrar embarcaciones donde navegar. Es crítico ayudar a navegar, a transformarse a los barcos pequeños y medianos para generar un crecimiento más robusto y más a largo plazo en toda la sociedad si no queremos descapitalizar de talento nuestra sociedad.
A lo largo de la historia, las revoluciones tecnológicas han creado nuevos tipos de trabajo, incluso cuando hicieron obsoletas algunas ocupaciones. Internet, por ejemplo, interrumpió muchas industrias y reemplazó muchos puestos de trabajo. Sin embargo, también dio lugar a nuevos roles como desarrolladores web, desarrolladores de aplicaciones, comerciales de redes sociales, consultores de optimización de motores de búsqueda y diseñadores de experiencia de usuario, e incluso conductores de Uber, anfitriones de Airbnb, influencers de Instagram y estrellas de Youtube. El impacto del COVID-19 en el empleo puede ser un acelerador de la transición de la fuerza laboral a nuevos trabajos. También puede acelerar la automatización, ya que los robots no son susceptibles al virus. Por el contrario, el COVID-19 podría retrasar o reducir la creación de empleo en trabajos que implican interacción humana y que se han considerado protegidos de las tecnologías digitales, como las artes. La crisis podría acelerar las desigualdades existentes también entre regiones y países europeos, beneficiándose los más adelantados de un ecosistema atrayente para el talento y donde las menos preparadas pierdan por falta de capacidad de atracción a los profesionales que necesitan para desarrollarse.
Para sobrevivir en un entorno VUCA, las 10 habilidades más importantes para empresas y profesionales serían:
| Empresa | Persona |
| Visión empresarial transformadora y a largo plazo | Pensar en el desarrollo del talento y carrera a largo plazo |
| Tener ambición y no acomodarse | Tener ambición y no acomodarse |
| Integrar herramientas digitales | Integrar herramientas digitales a su función |
| Ser ágil | Ser ágil |
| Evolucionar la propuesta de valor a las nuevas necesidades. | Usar lo que sabes para aprender lo que necesitas. «Reskilling y Upskilling» |
| Analizar qué se tiene, qué se quiere, qué se puede y qué se necesitas. Big Data y Análisis de Datos estratégica. | Analizar qué se tiene, qué se quiere, qué se puede y qué se necesitas. Gestión de carrera. |
| Liderar sin miedo, aprovechar oportunidades. | No tener miedo a lo que se pierde, sino ilusión por lo que se puede ganar. |
| Priorizar el desarrollo del talento y no pensar sólo en la necesidad a corto plazo | Priorizar el desarrollo del talento y no pensar sólo en el puesto de trabajo. |
| Trabajar en red | Trabajar en red |
| Ante la adversidad, perseverar | Ante la adversidad, perseverar (12) . |
Adquirir habilidades para la transformación exige visión, valentía y colaboración. La salud de nuestra sociedad no debe medirse en la cúspide, sino en la base. Si damos herramientas a los barcos pequeños, medianos y a los profesionales podremos construir una sociedad más justa y una economía más fuerte. Si damos acceso y oportunidades a las personas para que se reciclen y puestos de trabajo para que se desarrollen, podremos transformar la sociedad que necesitamos. Si aumentamos los faros y acallamos los cantos de sirena, las personas podrán encontrar el camino adecuado para adquirir las habilidades que las organizaciones están necesitando. Y podremos disipar entre todos, empresas, ciudadanos y educadores, la oscuridad que se cierna y crear en su lugar un futuro más brillante para todos.
El COVID ha generado un apagón, como el de aquella noche en Nueva York. Quedarse en la absoluta oscuridad puede haber ayudado a algunos a despertar. A otros les ha dejado más desorientados todavía. Y como aquella noche y en los días y años siguientes, sólo se podrá salir adelante los que abrazan el cambio, aprenden y colaboran.
Fuentes mencionadas
- • Artículo: «Mamá, ¿qué seré en el 2020?», Historias de Cracks, 2014.
- • Artículo: «European jobs and skills: A comprehensive review», IPPR, 2014.
- • Artículo: «15 skills LinkedIn say will help you get hired in 2020 - and where to learn them», World Economic Forum, 2020.
- • Artículo: «The Most In-Demand Hard and Soft Skills of 2020», LinkedIn Talent Blog, 2020.
- • Artículo: «¿Quién se ha llevado mi empleo?», Historias de Cracks, 2014.
- • Libro: FREY, C. B., The Technology Trap: Capital, Labor and Power in the Age of Automation, Princeton University Press, 2019.
- • Estudio: OSBORNE, M., y FREY, C. B., The Future of Employment: How susceptible are jobs to computerisation?, Oxford Martin Programme on Technology and Employment, 2013.
- • Estudio: «Cómo solucionar la escasez de talento en España», ManPowerGroup, 2018.
- • Artículo: «Coming to an office near you», The Economist, 2014.
- • Artículo: «The onrushing wave», The Economist, 2014.
- • Informe: «2013 Global Recruiting Trends», LinkedIn Talent Solutions, 2013.
- • Estudio: «The Future of Work in Europe: Beyond COVID-19, automation, migration and shrinking labor supply are shifting the geography of employment», McKinsey Global Institute, 2020.
- • Artículo: «El impulso de los pequeños botes», Christine Lagarde, Directora Gerente del FMI. Discurso pronunciado en las Grandes Conferencias Católicas, 2015. https://www.imf.org/es/News/Articles/2015/09/28/04/53/sp061715