Las Administraciones públicas se enfrentan al reto de sistematizar la innovación frente al desarrollo de iniciativas y esfuerzos aislados, debiendo ser capaces de gestionar el cambio y el conocimiento generado y, al mismo tiempo, crear valor público, entendiendo este como la toma de mejores decisiones y generación de mejores políticas y servicios públicos para un mayor bienestar social (Gascó, 2015; Sánchez, Lasagna y Marcet, 2013). Para conseguirlo, es fundamental situar a las personas en el centro, desde una doble perspectiva, considerando tanto a quienes reciben los servicios públicos, como a quienes los diseñan y gestionan, un enfoque que coincide con lo que en el mundo empresarial se denomina orientación al cliente y con la puesta en valor de los recursos humanos como un activo para explicar el éxito o fracaso de una organización (Brugué, 2022).
Sin embargo, como recuerdan Lapuente y Suzuki (2017), innovar en el sector público es más difícil que en el sector privado. En ello influye, por ejemplo, el hecho de que las ganancias potenciales para empleadas y empleados públicos que se atreven a innovar son relativamente pequeñas, mientas que los daños potenciales en el caso de fracasar son grandes, dado que el escrutinio político y mediático se centra más en los fracasos que en los éxitos.
Personas y cultura organizativa son dos factores clave para innovar y que pueden actuar, en función de las circunstancias, como facilitadores o como limitadores. En este sentido, siguiendo a los mismos autores y las conclusiones que obtienen en un reciente estudio de ámbito europeo, las actitudes innovadoras del personal empleado público se ven afectadas de forma negativa en el marco de organizaciones más politizadas y burocráticas, con sistemas de personal, por tanto, menos competitivos y más rígidos (Lapuente y Suzuki, 2020).
El esfuerzo que realizan las personas denominadas «entusiastas de la innovación» implica muchas veces un aporte adicional a una labor que, sin embargo, no puede desarrollarse en un entorno institucional que sea adverso, de modo que crear las condiciones y espacios favorables se plantea como un gran reto en las instituciones públicas que sufren de falta de liderazgo y creatividad, resistencia al cambio y miedo al fracaso (Rojas-Martín, 2018). Precisamente, la denominada «actitud innovadora» (Lapuente y Suzuki, 2020) conlleva la receptividad a nuevas ideas y soluciones, la orientación hacia el cambio y la actitud ante el riesgo.
A medio camino entre las personas y la organización se encuentran los equipos. Un vector básico para impulsar la innovación identificado por la Escuela de Administración Pública de Cataluña (2022) en un trabajo muy completo sobre el marco competencial del perfil innovador en las Administraciones públicas. Este estudio se refiere al equipo en su capacidad para crear redes de colaboración internas y externas, teniendo en cuenta aquí una habilidad clave como es la comunicación.
LIDERAZGO COLABORATIVO
A pesar de las dificultades, la Administración pública puede y debe innovar. Ya en 2014 la obra de la economista Mariana Mazzucato desmonta falsos mitos sobre la capacidad emprendedora del Estado y los riesgos que asume en el mercado. Con la pandemia, el gasto público en España superó el 50% del PIB y la transformación digital se ha visto acelerada.
La necesidad de un sector público innovador ocupa un lugar importante en la agenda política, especialmente cuando se debate sobre el rol del Gobierno a la hora de enfrentarse a los denominados «wicked problems» en épocas de crisis (De Vries, Bekkers, y Tummers, 2016). Lo cierto es que este tipo de problemas, que autores como Brugué (2022) denominan «malditos», son de una «irreductible complejidad» y tratar de simplificarlos solo lleva a un inevitable «fracaso de la política pública». Al contrario, las organizaciones que podrán afrontar esos problemas serán aquellas que aprendan a incorporar esa complejidad, abriéndose hacia dentro y hacia fuera.
Crear las condiciones y espacios favorables se plantea como un gran reto en las instituciones públicas que sufren de falta de liderazgo y creatividad
Los profundos cambios que estamos viviendo exigen capacidad de adaptación a las organizaciones. Así, aquellas que son más burocráticas están abocadas al fracaso, mientras que las más exitosas serán aquellas que desarrollen liderazgos colaborativos y compartidos (2) , entendiendo que ninguna organización puede trabajar de forma aislada a su entorno, o, dicho de otro modo, toda organización se integra en ecosistema que hay que comprender, cuidar y con el que es preciso colaborar (3) .
Pero, al margen de las transformaciones económicas, sociales y tecnológicas que afectan a las organizaciones, el factor humano, como decíamos, sigue siendo clave, y dentro de este, elementos como el liderazgo, la capacidad de aprendizaje y la motivación, dentro de organizaciones que sean proclives a ello (Rojas-Martín, 2018).
El servicio público precisa de personas que lideren de forma colaborativa. Personas capaces de impulsar, implicar, escuchar y motivar. En este liderazgo ocupan también un lugar importante la inteligencia emocional y habilidades como la empatía, pues muchas veces hay que lidiar con las emociones en las organizaciones y en los equipos. Precisamente, la necesidad de avanzar hacia «organizaciones felices» se conecta en el documento colaborativo editado por la Fundación NovaGob (2022) sobre las Misiones de la Administración Pública con el fomento del trabajo por objetivos (propiciando el trabajo híbrido y la conciliación) y de liderazgos colaborativos que permitan que aflore el talento, tal y como se recoge en la aportación realizada por la experta en optimización de recursos y personas Lucía Quiroga a este debate.
Otros rasgos que definen el liderazgo colaborativo son la «redarquía» y la adaptación al cambio. En primer lugar, la «redarquía» como «modelo organizativo emergente característico de las nuevas redes abiertas de colaboración —muy especialmente la Web 2.0-» (4) , conectado con otra inteligencia, la colectiva. En segundo lugar, la capacidad de adaptación o «resiliencia», término este último que para Concepción Campos Acuña bien merecería haber sido elegido palabra del año en la Administración pública en 2020, el año del confinamiento. Para Campos (29 de diciembre de 2020), «la resiliencia es una capacidad que debe impregnar y hacerse permeable en la gestión pública, a través de las personas, siempre las personas, que son las que lo han hecho posible, que han trabajado sus soft skills para intentar hacerlo cada vez mejor».
PERSONAS INNOVADORAS DE LA AAPP
Junto a la capacidad de liderar de forma más horizontal y colaborativa, la Administración innovadora también precisa de personas con vocación de servicio público. El intraemprendedor público invierte tiempo, conocimiento y capacidad para impulsar la innovación (Rojas-Martín, 2018), muchas veces a contracorriente de las dinámicas organizativas. Sin ese «entusiasmo», sin esa «pasión por lo público» (5) , cuesta imaginar un esfuerzo de tal magnitud.
En esta misma idea incide Xavier Marcet (29 de mayo de 2019), conectando la noción de liderazgo con la de servicio. Es por ello, afirma, «que los líderes que dejan huella sean gente con una enorme capacidad de servicio». Leyendo a Marcet, cuesta entender que este vector aparezca ciertamente desdibujado en los procesos de búsqueda de talento por parte de la Administración pública, pudiendo ser realmente peligroso vender solo las ideas de la estabilidad y del buen sueldo que ofrece el empleo público.
Pero es que, además, no está de más recordar que la Administración necesita incorporar personas que aporten integridad, ética y honestidad. Ser «buena persona» es una de esas «soft skills» que para Víctor Almonacid debería cobrar mayor importancia. Para Almonacid (7 de diciembre de 2020), «precisamente la aludida ética pública podría ser la punta de lanza de la bondad», porque «en realidad, las malas personas no pueden ser profesionales excelentes. No llegan a serlo nunca. Tal vez tengan pericia técnica, pero no son excelentes».
Tras liderazgo y vocación, ponemos ahora el foco en el trabajo en equipo como una cualidad que se destaca entre las nuevas habilidades que se demandan en el mercado de trabajo. Aunque la respuesta a los problemas complejos de los que hemos hablado requiere, además, personas que puedan liderar y trabajar en equipos multidisciplinares. La ventaja de contar con estos equipos es que «aseguran una mejor comprensión de la diversidad de perspectivas asociadas a estos problemas y, por tanto, muestran soluciones que satisfacen las necesidades y expectativas de las partes interesadas involucradas» (Red Innolabs, 2019).
Las malas personas no pueden ser profesionales excelentes. No llegan a serlo nunca. Tal vez tengan pericia técnica, pero no son excelentes
Ello potencia la innovación y la experimentación, por lo que es habitual encontrar este tipo de equipos en espacios idóneos para innovar como son los laboratorios de gobierno, incorporando una diversidad de perfiles, tales como politólogos, economistas, sociólogos, especialistas en comunicación y marketing, analistas de datos, etc., y, en general, personas que aporten dominio sobre las principales metodologías de la innovación (diseño, ciencias del comportamiento, ágil, co-creación, experimentación, prospectiva, etc.).
Entre estas metodologías está también la colaboración en red. Las redes de colaboración pueden desarrollarse dentro de la propia organización o hacia fuera, conectando con otras personas y organizaciones. Estas redes aportan conocimiento, capacidades y recursos en un entorno de colaboración abierto, horizontal, flexible y transparente.
Por tanto, es difícil encontrar personas innovadoras que no comprendan la importancia de la colaboración en red y no la practiquen. Al contrario, se aprovecha al máximo el potencial de las tecnologías 2.0 para ello. Aquí destacamos muy especialmente a las personas que colaboran en red, intercambiando conocimiento y experiencias, en espacios como las redes sociales digitales de la Administración pública, teniendo dos grandes referentes en España como la Red Social NovaGob e INAP Social.
Estas plataformas han ayudado y ayudan a conectar a las personas intraemprendedoras del sector público y visibilizar su trabajo. El talento público se ha visto impulsado por las tecnologías sociales (Rojas-Martín y Hernández, 2019), abriendo nuevas vías de comunicación con la ciudadanía y potenciando que las empleadas y empleados públicos puedan convertirse en los mejores embajadores que la marca sector público pueda tener.
A día de hoy, trabajar la marca en el ámbito digital implica prestar atención a la reputación en ese ámbito. Objetivos a los que aspira la Administración pública en relación con la ciudadanía, como la confianza y la credibilidad, son mejor encarnados por las personas que por las instituciones. De ahí la importancia de encontrar personas que trabajen la marca personal en el ámbito de la función pública, algo de lo que ha hablado mucho la periodista del sector público Amalia López Acera (2022), poniendo en valor todas las ventajas de trabajar este enfoque que, al mismo tiempo de contribuir a la imagen de la organización, puede conllevar nuevas oportunidades profesionales.
Es por ello que puede no ser descabellado pensar no solo en que desde la Administración pública no se pongan trabas al desarrollo de la marca personal de sus empleadas y empleados, sino también en estrategias que lo promuevan y que incluyan incentivos para motivar y formación para capacitar en las competencias digitales necesarias.
Beth S. Noveck, directora de The GovLab, afirmaba en una entrevista que le realizaban recientemente en las III Jornadas de Innovación Pública en la Junta de Andalucía (6) que una de las principales preguntas que ahora mismo sobrevuelan sobre la innovación y la gobernanza pública es cómo formar a las distintas escalas de funcionarios y funcionarias del sector público en las formas de trabajar del siglo XXI.
Ponemos, por tanto, el foco en la formación bajo un punto de vista colectivo, lo que nos lleva a dar el salto a la idea de aprendizaje, con la persona en el centro, desde un enfoque más individual y activo. En este sentido, Marcet (30 de septiembre de 2019) nos avisa de que para adquirir las capacidades dinámicas que precisan la innovación y la adaptación necesitamos, por un lado, «long-life-learners» y, por otro lado, «T-shape people», prestando atención no solo al conocimiento técnico y especialidad (la parte vertical de la T), sino también y muy especialmente a las habilidades adaptativas y relaciones (la parte horizontal de la T). Este enfoque implica potenciar la curiosidad, el espíritu crítico y orientarlos hacia la autogestión y el autoaprendizaje (EAPC, 2022).
Pensamos así en personas que aprenden de forma autónoma y continua, pero que difícilmente podrán hacerlo si no existen estrategias formativas que sirvan de instrumento al cambio organizacional. Volvemos así la idea inicial, la expresada por Beth Noveck en la citada entrevista, y que coincide con la aportación al debate sobre Misiones de la Administración Pública realizado por Isabel Belmonte, especialista en gestión de la formación en el sector público. Necesitamos, advierte Belmonte, auténticos «ecosistemas de aprendizaje» que permitan el desarrollo personal y el cambio cultural (7) .
CONCLUSIONES
La Administración vive un contexto de transformación digital que supone una gran oportunidad para la innovación, en tanto que propicia oportunidades en prácticamente todos los ámbitos que se han destacado en el este artículo, como la colaboración en red, la marca personal o el aprendizaje continuo. Pero hablamos de una tecnología puesta al servicio del talento público y que potencia cualidades muy humanas como la empatía y la comunicación. Al final, son las personas las que lideran, colaboran, comunican y aprenden. Son las personas las que aportan su creatividad para innovar y sus valores para lograr organizaciones excelentes.
REFERENCIAS
Almonacid, V. (7 de diciembre de 2020). Ser buena persona: las otras «soft skills» [Mensaje en un blog]. Recuperado de https://nosoloaytos.wordpress.com/2020/12/07/ser-buena-persona-las-otras-soft-skills/
Brugué, Q. (2022). Organizaciones que saben, organizaciones que aprenden. Madrid: Instituto Nacional de Administración Pública.
Campos, C. (29 de diciembre de 2020). La palabra del año en la Administración pública (y no es confinamiento) [Mensaje en un blog]. Recuperado de https://concepcioncampos.org/la-palabra-del-ano-en-la-administracion-publica-y-no-es-confinamiento/
De Vries, H., Bekkers, V., & Tummers, L. (2016). Innovation in the public sector: A systematic review and future research agenda. Public administration, 94(1), 146-166.
Escuela de Administración Pública de Cataluña (2022). Marco competencial del perfil innovador en las administraciones públicas. Recuperado de https://eapc.gencat.cat/web/.content/home/publicacions/col_leccio_eines_per_als_recursos_humans/11_Marc_competencial/Eines-11_castella.pdf
Fundación NovaGob (2022). Misiones de la Administración pública. Hacia una transformación radical con personas y valores. Recuperado de https://novagob.org/documentos/misiones-de-la-administracion-publica-hacia-una-transformacion-radical-con-personas-y-valores
Gascó, M. (2015). Qué es el gobierno abierto (y qué no lo es). En Goberna (Ed.), Guía práctica para abrir gobiernos. Manual de «Open Government» para gobernantes y ciudadanos. Madrid: Goberna América Latina.
Lapuente, V. y Suzuki, K. (2017). The Prudent Entrepreneurs. Women and Public Sector Innovation. QoG Working Paper series 2017:11.
Lapuente, V. y Suzuki, K. (2020). Politicization, Bureaucratic Legalism, and Innovative Attitudes in the Public Sector. Public Administration Review, 80(3), 454-467.
López Acera, A. (2022). Marca personal en las administraciones públicas: Guía para crear tu marca personal si trabajas en una administración pública. Lidera.
Marcet, X. (29 de mayo de 2019). Liderar es servir [Artículo en una web]. Recuperado de http://www.xaviermarcet.com/2019/05/liderar-es-servir.html
Marcet, X. (30 de septiembre de 2019). Capacidades y oportunidades [Artículo en una web]. Recuperado de http://www.xaviermarcet.com/2019/09/capacidades-y-oportunidades.html
Mazzucato, M. (2014). El Estado emprendedor. Mitos del sector público frente al privado. Barcelona: RBA.
Red Innolabs (2019). 10 ideas para la creación de un laboratorio de gobierno para la innovación pública a partir de lecciones aprendidas. Recuperado de https://novagob.org/documentos/10-ideas-para-la-creacion-de-un-laboratorio-de-gobierno-para-la-innovacion-publica-a-partir-de-lecciones-aprendidas
Rojas-Martín, F. (Coord.). (2018). Innovación pública en el ámbito local. Una aproximación a las metodologías y experiencias. Madrid: Federación Española de Municipios y Provincias.
Rojas-Martín, F. y Hernández, E. (2019). La importancia del talento en la innovación pública: la experiencia de NovaGob. Colección Capital Humano. Especial Talento Público, octubre 2019. Wolters Kluwer.
Sánchez, C., Lasagna, M., y Marcet, X. (2013). Innovación Pública: un modelo de aportación de valor. Santiago de Chile: RIL Editores.