«No podemos acompañar más lejos de hasta donde hayamos llegado»
Cris Bolívar
Si bien en muchas organizaciones el buen directivo o líder ya incorpora ser líder-coach, no todas han descubierto aún la potencia que conlleva la meta-visión (supervisión) de coaching para que esta función sea mucho más potente, efectiva y eficiente.
EL ROL DE LÍDER-COACH
Podemos definir el rol de líder-coach como el acompañamiento de coaching que realiza el líder/directivo a sus colaboradores o equipo para facilitar el desarrollo del potencial de éstos y en consecuencia alcanzar resultados extraordinarios.
Por tanto, como sabemos, el rol de líder-coach es clave para el desarrollo de colaboradores y equipo, pero a su vez, es también de alta complejidad porque implica enfrentarse y armonizar diversas paradojas:
- • El corto plazo de objetivos inmediatos vs el desarrollo del potencial que se sitúa en un medio e incluso largo plazo.
- • El enfoque a la tarea y la gestión como gran parte de la función directiva vs la orientación a la persona imprescindible en el rol de líder-coach.
- • La falta de tiempo disponible para dedicar al rol de líder-coach vs la necesidad de facilitar el desarrollo de colaboradores y equipos.
- • El ritmo acelerado y las prisas del día a día vs la presencia, calma y reflexión que requiere la tarea de líder-coach.
Además, el rol de líder-coach no solo requiere del desarrollo de las competencias específicas de coaching, sino también de un alto nivel de madurez y trabajo personal. Y todo ello sin olvidar el buen desempeño de la función principal y posición que se ocupa en la organización.
Entonces, ¿hay algo que pueda ayudar?, ¿hay algún recurso que facilite ser un mejor líder-coach abordando estas paradojas? La supervisión se propone sin duda como una herramienta clave para ello.
¿QUÉ ES LA SUPERVISIÓN?
La EMCC (European Mentoring & Coaching Council) nos dice que la supervisión es un espacio seguro para el diálogo reflexivo con un supervisor en activo, cuya finalidad es apoyar la práctica, el desarrollo y el bienestar del supervisado y es un requisito de todas las acreditaciones.
También reconoce tres grandes funciones que cumple la supervisión que la hacen tan efectiva:
- 1. Formativa: relacionada con el desarrollo de habilidades, comprensión y capacidades del líder-coach.
- 2. De apoyo: proporcionar un espacio de apoyo para que el líder-coach procese las experiencias que ha tenido al trabajar con los coachees.
- 3. Normativa: relacionada con la calidad y estándares de práctica e integridad ética.
Por su parte, la ICF (International Coaching Federation), la considera parte del desarrollo continuo del líder-coach y actualmente es requisito obligatorio para el coaching de equipos.
En nuestro caso, trabajamos desde el marco teórico de la Esencialidad, enfoque que le da a la supervisión todavía una mayor potencia y efectividad. Desde este marco la llamamos meta-visión y la definimos como: un espacio colaborativo, con mirada transpersonal-sistémica, de reflexión y análisis crítico amoroso sobre la tarea y el ser del líder-coach, abordando también sus metacompetencias para un aprendizaje y desarrollo del líder-coach, su cliente y el neocliente.
En esta definición hay algunas distinciones clave que merece la pena considerar:
- — Mirada transpersonal: enfocada en la reconexión con la sabiduría, para una intervención más efectiva al disminuir las proyecciones, identificaciones y sesgos debidos al ego y que se filtran en la relación de coaching, especialmente en el rol de líder-coach por la cercanía e implicación que se tiene con el coachee o colaborador y la organización.
- — Metacompetencias: éstas hacen referencia al Ser, más allá del ego y de las competencias. Representan un orden superior desde el cual hacer (habilidades), pensar (cognitivas) o sentir (emocionales).
Figura 1: Las metacompetencias del Ser
Algunas de las metacompetencias que se abordan en meta-visión son: Neoliderazgo, Autenticidad, Presencia, Plasticidad, Nadiedad, Amor, Confianza genuina, Sabiduría Ecológica, Compasión, Humildad, Sabiduría (ignorancia sabia), Parrhesia y Hamor (Humor-Amor).
- — Neocliente: es el centro del servicio. Fruto de una visión sistémica, interdependiente, ética, más en correspondencia con lo real y sabia, el neocliente además de incluir a quien recibe nuestro servicio y a los stakeholders, va más allá, tomando en consideración a todos los seres (no solamente humanos) que co-habitan nuestro planeta, nuestro medio ambiente. Implica Sabiduría Ecológica.
¿COMO LÍDER-COACH QUÉ ME APORTA LA META-VISIÓN (SUPERVISIÓN)?
En resumen, podemos decir que la práctica de la meta-visión, bien sea trabajando casos, patrones o temas que se repiten, y ya sea en su modalidad individual o grupal, aporta al líder-coach:
- • Mayor autoconsciencia.
- • Reconexión con las metacompetencias.
- • Mayor sabiduría con lecturas más claras y sistémicas.
- • Mayor profundidad y calidad de la intervención como líder-coach.
- • Poder abordar las paradojas y conflictos del rol.
- • Sentimiento de apoyo y comunidad.
- • Mejora de las competencias de coaching y liderazgo.
- • Mayor confianza, seguridad y recursos.
- • Aumento del impacto positivo en el neocliente.
UN CASO DE META-VISIÓN
El líder-coach (L-C), ingeniero de 47 años y experto project manager de una multinacional, plantea un caso donde le cuesta coachear a una persona de su equipo(C), ingeniero junior de 29 años, porque la tendencia era que C le pidiera soluciones al tema planteado y él caer en la tentación de ofrecérselas en lugar de mantenerse en el rol de líder-coach.
Se exploraron distintas áreas de forma que L-C pudiera ganar en consciencia respecto a la intervención y a los elementos que la facilitaban o la dificultaban.
Algunos de los temas tratados fueron…
El colaborador (C):
Se revisó cuál era el foco de trabajo, ¿realmente C estaba abierto a la relación de coaching?, ¿cuál era la expectativa de C respecto a realizar coaching?, ¿qué nivel de consciencia, formación o experiencia tenía C sobre aquello que traía a sesión?, ¿qué era realmente lo que quería trabajar?
L-C concluyó que C era inexperto, con un perfil que tenía la necesidad de certidumbre y sentirse seguro antes de hacer. Tomar consciencia de ello llevó a L-C a recentrarse en la importancia de facilitar el desarrollo de la autoconfianza de C en lugar de ofrecerle soluciones.
La intervención de L-C:
¿Qué hizo?, ¿qué funcionó y qué no?, ¿qué se podría haber hecho distinto?
L-C se percató de la importancia de sostener los silencios para dar espacio a C a encontrar sus propios recursos internos, hacerle más preguntas de reflexión y en especial fomentar las metacompetencias como la confianza genuina y la presencia para poder manejarse desde un lugar más intuitivo vs racional.
También la importancia de recentrar qué es el coaching y el foco de trabajo en C, en lugar de en los problemas técnicos de la tarea de C.
La relación entre L-C y C:
¿Qué grado de confianza había entre ambos?, ¿qué resistencias había en la relación y qué fluía en ella?
L-C identificó que tendía a ser una relación paternalista, donde C, como junior en el puesto, buscaba la aprobación y consejo de L-C.
L-C reconoció que ese tipo de relación le era familiar y se sentía cómodo en ella, pero que no era adecuado fomentarla.
La reacción de L-C:
L-C describió la relación como la que tenía con sus hijos, de 7 y 9 años, que le pedían consejos que a él le encantaba dar sintiendo así que les apoyaba y ejercía de padre.
L-C tomó consciencia de que eso no ayudaba al desarrollo del potencial de C y que debía ser muy cuidadoso en no salir del rol de L-C en las sesiones. Se centró en la reconexión con las metacompetencias de la humildad y la confianza genuina que le ayudaron a situarse desde otro lugar en la relación.
También declaró que era importante seguir formando a C, pero en espacios distintos de intervención.
También se exploró la relación de meta-visión en sí, como por ejemplo qué patrones podían estar repitiéndose respecto al rol de líder-coach: le comenté que personalmente me había conectado con mi faceta de docente experta en coaching y meta-visión, y que podía notar como desde ese lugar me sentía impulsada a darle soluciones más que a facilitar su desarrollo personal-profesional. L-C enseguida vio el paralelismo con el hecho de ser un experto de referencia en su organización y comprendió el impacto que ello tenía en las expectativas de ambos. L-C decidió seguir trabajando con cambiar de sombrero y explicitarlo así a sus C al establecer la relación de líder-coach.
Ello llevó a reflexiones respecto a lo que sucedía en el aquí y ahora: ¿qué se estaba moviendo a nivel emocional?, ¿qué era lo que incomodaba?
Apareció la metáfora del «dar el pescado o la caña» y la necesidad de confiar en C, en uno mismo como L-C y en el proceso. Apareció también una cierta sensación de urgencia, un deseo por quedar bien y seguir siendo visto como experto que llevaba a complacer la expectativa de C y de la organización, y el ruido que todo ello creaba en la relación de coaching.
L-C tomó consciencia que, como líder-coach, ser «experto» significaba precisamente dejar de serlo.
También se abordó el contexto: ¿cuál era la mirada de la organización y su impacto?,¿cuál era el contexto social y de mercado y qué peso tenían?
L-C declaró la gran influencia que tenía en él la presión que estaban teniendo por cumplir objetivos ante la crisis que se estaba viviendo en el sector. Decidió explicitarlo y gestionar ese factor de forma clara para reducir la interferencia que ocasionaba en el rol de líder-coach.
El resultado… En una sola sesión de meta-visión L-C pudo cambiar el modo de enfocar su rol, lo que hizo que la siguiente sesión con C fuese mucho más efectiva, potente y transformadora.
También contribuyó a mejorar notablemente otras relaciones de L-C, no solamente en el ámbito laboral, sino también en su entorno personal.
EN SÍNTESIS…
En este artículo nos hemos centrado en aportar claves para la comprensión de qué es, sus funciones, utilidad y beneficios de la meta-visión (supervisión) para el rol de líder-coach, como herramienta de aprendizaje y apoyo en esta compleja función. Hemos planteado también un caso para ayudar a visualizar cómo es una sesión de meta-visión. Y, aunque somos conscientes de que se han quedado en el tintero conceptos por desarrollar, nuestro deseo es que haya sido útil para conocer el recurso y poder utilizarlo cuando sea conveniente. Esperamos haberlo logrado.
…que la sabiduría nos acompañe.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
- • BOLÍVAR, Cris y equipo. «Catalogo y Diccionario de Competencias y Metacompetencias de la Acción Voluntaria». Direcció General d’Acció Cívica i Comunitària de la GENERALITAT DE CATALUNYA. 2022.
- • BOLÍVAR, Cris y otros. Coordinadores: Goldvarg, Escalante y Perel. «El ser y el hacer del coach». Ed. Granica. 2022.
- • BOLÍVAR, Cris. «El arte de preguntar en Coaching Esencial». Cuadernos de Coaching no 8 de la International Coaching Federation. Mayo 2012.
- • BOLÍVAR, Cris. «El directivo del futuro: el líder-coach. (Claves para la generación de confianza y desarrollo del equipo)». Fundación Factor Humà, Boletín no 15. Diciembre 2010.
- • BOLÍVAR, Cris. «Coaching Esencial». Revista Capital Humano, no 213. Septiembre 2007.