La vida ejecutiva es finita, por lo que algún día finalizará. Es en ese momento cuando el directivo tiene que elegir entre no hacer nada o seguir con algún tipo de actividad. Sobre esta encrucijada versa La segunda carrera, el libro de Alfonso Jiménez editado por Almuzara. Escrito tras finalizar su etapa ejecutiva en PeopleMatters, cuando vendió la empresa a la siguiente generación de socios, constituye una guía para planificar y disfrutar de una prolongación fructífera de la vida profesional. A través de 157 páginas, el socio de la firma internacional Exec Avenue ofrece una brújula que señala el abanico de oportunidades que se abre el día después de finalizar la etapa ejecutiva.
¿Qué es eso de la segunda carrera del directivo?
Todo directivo debe ser consciente de que, independientemente de su éxito o poder, eventualmente dejará su rol, ya sea por razones personales o porque alguien más puede desempeñarlo mejor. Muchos directivos no consideran qué harán cuando llegue ese momento, y si ocurre después de los cincuenta años, encontrar un nuevo proyecto puede ser difícil debido a la discriminación por edad y la falta de oportunidades laborales para personas mayores. Cuando un directivo deja su puesto, a menudo pierde muchos de los beneficios y relaciones que tenía, ya que estos estaban ligados a su cargo y no a su persona.
En esta etapa, el directivo debe decidir si retirarse o continuar activo en el mercado laboral. Si opta por seguir trabajando, debe evaluar su situación financiera y decidir si necesita ingresos adicionales. A lo largo de los años, los generosos planes de prejubilación han disminuido, lo que obliga a muchos directivos a seguir activos hasta la jubilación formal. Continuar trabajando también es importante para evitar el deterioro físico, cognitivo y social que puede ocurrir con la inactividad. Muchos buscan nuevos proyectos similares a sus roles anteriores, pero el proceso de búsqueda puede ser prolongado y complicado debido al edadismo.
La segunda carrera comienza con un autodiagnóstico riguroso del valor que el directivo puede aportar, basado en sus conocimientos, experiencias, marca personal y relaciones. Debe considerar opciones como el interim management, roles de consejero, senior advisor, emprendimiento o inversión. Esta etapa ofrece una oportunidad para continuar aportando valor y puede ser más placentera que la carrera ejecutiva anterior. En España, la paradoja de una población envejecida y carreras profesionales finalizadas prematuramente destaca la importancia de la segunda carrera para que los directivos sigan contribuyendo a la sociedad.
En concreto, ¿en qué momento de la vida ejecutiva en activo hay que pensar en esa segunda etapa?
La segunda carrera del directivo, como etapa vital crítica tras la finalización de la última posición ejecutiva, debe planificarse adecuadamente. Yo diría que, al menos, dos años antes de cuando se estime la finalización de la vida ejecutiva, pero como esa fecha en muchas empresas es incierta, es conviene hacer ese ejercicio de planificación cuanto antes. La planificación de la segunda carrera deberá ser hecha con rigor y sin engaños, partiendo de un autodiagnóstico serio y finalizando con un plan detallado. El plan deberá implementarlo desde su posición actual y las tareas dependerán de la paleta objetivo de actividades en función de su situación financiera y patrimonial, la dedicación estimada y el riesgo legal que se está dispuesto a asumir. Tras la finalización de la carrera ejecutiva, no se debe perder tiempo ya que los activos se empiezan a deteriorar inmediatamente.
La opción más natural de segunda carrera es pasar a formar parte de un consejo de administración. Sin embargo, en el libro afirma que «no todos los directivos pueden ser buenos consejeros». ¿Qué skills propias se deben cultivar antes de hacer el tránsito?
Creo que son varias las skills que se requieren para ser un buen consejero, pero quizá podríamos destacar las siguientes:
- 1. La empatía se erige como una habilidad primordial. Comprender las perspectivas y necesidades de los demás es esencial para ofrecer orientación y tomar decisiones informadas que beneficien a la organización.
- 2. La capacidad para escuchar activamente y ofrecer opiniones constructivas es un aspecto fundamental en el desempeño del rol de consejero. Aunque no se tenga un voto decisivo, la influencia ejercida a través del diálogo y la participación puede ser invaluable para el éxito del equipo directivo.
- 3. La disposición para colaborar de manera proactiva y aportar ideas innovadoras son cualidades altamente valoradas en un consejero. Anticiparse a las necesidades de la empresa y contribuir activamente al logro de sus objetivos demuestra un compromiso sólido con el progreso y la excelencia.
- 4. Capacidad de comunicación. Hay que saber comunicar con claridad, con convicción, pero sin dogmatismos, entrando en un debate constructivo con otros miembros del consejo para, entre todos, llegar a la mejor recomendación.
Además de estas habilidades, la flexibilidad, la independencia de criterio, la humildad y la integridad son aspectos clave que definen a un buen consejero. Estas cualidades no solo fortalecen la toma de decisiones, sino que también fomentan un entorno de trabajo colaborativo y ético.
¿Cuándo recomendaría a un directivo pasar a formar parte de un consejo asesor y cuándo reciclarse en senior advisor?
Cuando un directivo inicia su segunda carrera o, incluso, estando todavía ejerciendo la función ejecutiva, y se plantea las diversas alternativas de aportación de valor a un proyecto empresarial, una de las más interesantes es la de formar parte de un consejo asesor o convertirse en senior advisor. En cualquiera de los casos, ambos roles pueden ser compatibles con la carrera ejecutiva, siempre que estén limitados a uno o dos como máximo. Pensemos que la vida ejecutiva es muy absorbente y difícilmente se podrá compatibilizar con otros roles típicos de la segunda carrera.
¿Qué oportunidades de colaboración hay en el ecosistema de los fondos?
El ecosistema de los fondos de inversión ofrece oportunidades colaborativas para aquellos que buscan prolongar su actividad profesional. Este entorno se compone principalmente de inversores y gestores. Los inversores, que pueden ser fondos de pensiones, bancos, o fondos soberanos, aglutinan recursos financieros y los invierten en diferentes activos en función del retorno, riesgo y horizonte temporal. Para los directivos financieros, especialmente en el rol de senior advisor, el entorno de los inversores ofrece oportunidades de segunda carrera, particularmente en sociedades de inversión familiar.
Por otro lado, las sociedades gestoras de fondos invierten los recursos financieros de los inversores en proyectos empresariales. Estos fondos pueden ser de capital privado o riesgo, y suelen orientarse a empresas nuevas o consolidadas. Además de la financiación, los fondos aportan valor añadido a través de su conocimiento y experiencia, ayudando a las empresas a crecer y mejorar su competitividad.
Los fondos de inversión, aunque controvertidos por algunos, son una alternativa valiosa de financiación para empresas con dificultades para acceder a recursos financieros tradicionales. Además, implican una inyección de ambición empresarial, fomentando el crecimiento orgánico e inorgánico. Para los directivos interesados en esta segunda carrera, es importante considerar aspectos como la dedicación, el tipo de fondos más adecuados y establecer relaciones sólidas en el ecosistema de los fondos. Esta opción puede ser una manera efectiva de seguir aportando valor a proyectos diversos y contribuir a la generación de riqueza en el país.
En el libro afirma que una de las figuras «que explotará» en España los próximos años es la de los interim managers. ¿Por qué?
Esta es una fórmula en alza ya que estamos en un mundo tan cambiante que cada vez se necesitará más gestión de proyectos finitos. Esta fórmula seguro que podrá ser considerada por los órganos de gobierno y la alta dirección de las compañías como una alternativa que puede aportar un gran valor en determinadas circunstancias.
Gozar de buena salud es fundamental para iniciar esta segunda etapa. Pese a ello, afirma que «la inactividad es lo peor que puede hacer un ejecutivo en ese momento». ¿Qué beneficios genera la actividad, ya sea en actividades generadoras de ingresos o no lucrativas?
La actividad genera diversos beneficios. El primero es que ayuda a realizar rutinas saludables, se hace un cierto ejercicio físico, pero lo más importante es que el directivo define un nuevo propósito, tiene una razón para levantarse cada día, la actividad le permitirá mantener sus activos intangibles (conocimientos, nuevas experiencias, marca personal y relaciones sociales) y, además, le permitirá incrementar la autoconfianza a partir de un sentimiento de utilidad.
Desde luego, el cuidado de la salud y la sensación de bienestar será, tras la finalización de la vida ejecutiva, una prioridad en la agenda, tanto si se opta por hacer una segunda carrera como si se pasa a la inactividad, especialmente en este segundo caso
¿Qué piensa hacer usted tras finalizar su etapa profesional?
Yo personalmente finalicé mi etapa ejecutiva en febrero de 2020, cuando vendí mi empresa a la siguiente generación de socios. Lo que hago ahora es fruto de un análisis de qué quería hacer en la siguiente etapa. Para ello leí bastantes libros del mercado anglosajón sobre este tema y decidí cuatro cosas en base a la lectura de la literatura. La primera es que quería seguir activo. La segunda es que la segunda carrera tiene rasgos diferenciales respecto a la vida ejecutiva, siendo uno mucho más propietario del tiempo. Es una etapa con mejor combinación entre trabajo y disfrute personal; sin la presión de los estados financieros. La tercera es que es bueno hacer algo muy diferente a lo que se ha hecho en la etapa ejecutiva. Hay que estar abierto a hacer cosas nuevas, por ejemplo, en mi caso no había sido nunca headhunter y tuve que aprender esta profesión. Y la cuarta es que se pueden combinar distintos proyectos y roles. En la vida ejecutiva normalmente estás todo el día dando vueltas en una misma rueda, en la segunda carrera se pueden combinar roles y proyectos.
Lo que sí hay que tener claro son tres cosas: cuánto tiempo se quiere dedicar a la actividad profesional en esa segunda carrera, qué riesgo legal estás dispuesto a asumir y cuál es el marco patrimonial y financiero en que te quieres mover en términos de inversión y de rentas esperadas.
En el libro La segunda carrera lo que he pretendido es compartir el conocimiento que adquirí en mi propio caso sobre la materia, con muchos profesionales y directivos para guiarles en su toma de decisiones. Y también que muchos empresarios y directivos sean conscientes que pueden tener acceso a un talento muy valioso a un coste muy razonable en formatos que no son contratar a un directivo para que trabaje al 100% de manera permanente, haciéndose responsable de la ejecución de un negocio o de una parcela. Las posiciones no ejecutivas pueden aportar un gran valor a un coste muy razonable. Finalmente, hay un elemento de responsabilidad social ya que no podemos seguir anticipando la inactividad prematura en nuestra sociedad. Más del 50% de la población a partir de los 60 años ya no trabaja. Eso es insostenible. La segunda carrera apunta cómo esos profesionales pueden seguir aportando valor a partir de su experiencia y, con ello, transformamos «pasivos» en «activos». Eso tiene un grandísimo valor social.
Autores: Alfonso Jiménez
Título: La segunda carrera
Edita: Almuzara
Páginas: 157