Guillermo Rademakers
Senior Manager en Peoplematters
En el Museo Británico hay una tableta datada de 1.250 BC, denominada «Año 40 de Ramsés II», que ya servía de registro de la asistencia al puesto de trabajo, así como para identificar quién y por qué se ausentaba. Cuarenta nombres listados en columnas para los 280 días del año se han inmortalizado con el seguimiento del absentismo. La pregunta sería si dentro de algo menos de 3.200 años tendremos mejores esperanzas de entender qué estrategias son más efectivas para minorar los efectos del absentismo laboral, o de visibilizar las raíces y orígenes de esta plaga que vuelve a acechar a muchas organizaciones.
El primer paso es tener un lenguaje común y un objetivo tangible. ¿Tenemos claro qué se entiende por absentismo laboral o cómo se calcula? La fórmula correspondería a las horas de absentismo divididas por las horas pactadas efectivas. Por un lado, tenemos el denominador que hace alusión a las horas pactadas efectivas y que corresponde con el cómputo de horas pactadas de trabajo,más las horas extraordinarias más las horas no trabajadas por vacaciones y festivos. Por otro lado, tenemos el numerador que hace alusión a las horas no trabajadas por motivos ocasionales, en el que se pueden incluir permisos remunerados, ausencias no justificadas o ausencias por incapacidad temporal. Tenemos un absentismo planificado y uno sorpresivo; tenemos un absentismo que deriva por siniestralidad o enfermedades laborales; tenemos un absentismo no justificado y otro tipificado. Tal vez son muchas etiquetas y no todas apuntan a la misma dirección.
Esperando la publicación del cierre del 2024 por los diferentes estudios (Randstad Research, The Adecco Institute o la Asociación de Mutuas de Accidente de trabajo AMAT, entre otros) que documentan los datos del absentismo laboral en España, la tendencia de los últimos trimestres es algo más que una desviación o una moda. Y es que el absentismo está creciendo a un ritmo que se podría describir como vertiginoso.
Sorprende que no exista una publicación oficial nacional por el Instituto Nacional de Estadística o por el Ministerio de Economía. La publicación de los datos se basa en la interpretación de informes, como la Encuesta Trimestral de Coste Laboral (ETCL)y su cruce con los sectores de actividad (CNAE) o las diferencias geográficas por comunidades. Sorprende que se recopila a nivel de la Comunidad Europea el dato de absentismo y se estudie por su impacto en la economía y la sociedad. Tampoco existe un observatorio nacional o una institución oficial que lidere el estudio macroeconómico de las causas y consecuencias del absentismo laboral, por lo que el dato publicado no es homogéneo en sus valores.
En el tercer trimestre del 2024 la tasa de absentismo se situaba en el 7,5%, según The Adecco Institute, y en 5,8% en su epígrafe de absentismo por incapacidad temporal (IT), o del 6,3% y del 5,0% según Randstad Research para el mismo periodo. Esta estadística sitúa a España entre los países que lideran esta tasa en negativo. Esto implica que, para una base de unos 21,8 millones de trabajadores con los que se ha cerrado el año, hay más de 1,3 millones de profesionales que se hacen invisibles cada día.
Una conclusión, tal vez apresurada, podría ser que España tiene un problema de bienestar, a nivel físico, mental y emocional. Se podría considerar que no se cuida, o no lo suficiente, o que la ansiedad y el estrés causan estragos, o que abundan los ambientes y líderes tóxicos. Sin negar las posibles áreas de mejora en el cuidado del bienestar y en la creación de espacios de seguridad psicológica, contrasta que España es de los países de la comunidad europea que lidera en la esperanza de vida, o entre los mejores sistemas de salud.
Ausentismo injustificado
El bienestar es una dimensión muy significativa y relevante del absentismo laboral, y más aún cuando la mayoría de las ausencias se correlacionan con la incapacidad temporal. Pero posiblemente sería simplista considerar que solamente hay una causa. Por ejemplo, dentro de los datos y ratios, existe el ausentismo injustificado. Puede parecer menor, ya que se le atribuye un 0,3 de puntos porcentuales, pero tal vez sea una señal de un mal mayor. A nivel social, el ausentarse del trabajo de forma no justificada, ¿qué tipo de consideración tiene? Es equiparable a las personas que tienen una enfermedad como la ludopatía, o como la adicción a sustancias que sean perjudiciales para la salud, o tal vez se acepta y encubre mejor que quien conduce a más del 50% de la velocidad máxima permitida.
Los estudiosos del absentismo consideran que este fenómeno no es unidimensional, sino que combina múltiples capas de factores. Por ejemplo, existen unas correlaciones con el contexto organizativo, social, económico y sanitario. Lógicamente, si tenemos una crisis como fue la pandemia, las ausencias laborales se ven impactadas, y a nivel organizativo el marco de actuación es limitado más allá del seguimiento de los protocolos establecidos por las autoridades competentes. Así mismo, el absentismo tiene una cierta paridad con los ciclos económicos, ya que, en épocas de bonanza, en la que hay pleno empleo, en la que hay menos preocupaciones por el trabajo, se suele tener mayores índices de absentismo, en correlación con épocas de más incertidumbre, con tasas de desempleo elevadas, y en dónde tal vez hay mayor preocupación por la seguridad de tener un empleo.
Las dimensiones del absentismo
De igual forma, es un hecho demostrado que la actividad de la organización o del sector conlleva de forma intrínseca un diseño organizativo de la distribución del trabajo. Véase el trabajar la presencialidad, el funcionar por turnos, el trabajar de noche, o los fines de semana y/o los festivos, que puede considerarse más penoso. Finalmente, el año laboral no es simétrico para el absentismo, ni sus meses o días de las semanas. Se puede observar que cierto absentismo suele ocurrir antes y después de periodos vacacionales puntuales, de corta duración o incluso más pronunciado. De tal forma que se combinan varios procesos, como el acomodar salidas o llegadas, o el relajarse de la tensión laboral y tener mayor incidencia en enfermedades.
Si entendemos la dimensión del contexto como un fenómeno grupal, existe la segunda dimensión del individuo, que en función de su ciclo vital puede tener mayor propensión o tener ausencias que se corresponden con causas por relaciones, dependencias, duelos o por pertenecer a colectivos peculiares. Las relaciones impactan con situaciones en las que una boda, una mudanza, una paternidad o maternidad, entre otras, precisan de la atención. Como ocurre con personas dependientes, ya sean ascendientes o descendientes, en las que su cuidado, vigilancia, atención y acompañamiento incide en que el individuo las anteponga al desempeño de sus labores. De la misma forma, que los duelos de familiares o seres queridos precisan de un tiempo de recogimiento, y en consecuencia de ausentarse. Y finalmente colectivos religiosos, como podría ser una romería, hacer el camino de Santiago, un retiro espiritual o celebrar el bautizo o la comunión. Otros colectivos, por ejemplo, de carácter deportivo, pueden incidir en la necesidad de ausentarse por priorizar la vocación, o la devoción hacía unos colores.
De igual forma, tenemos la tercera dimensión organizativa que puede incidir en el absentismo por elementos como el nivel de siniestralidad que exista, o la presencia de un ambiente de trabajo tóxico, o el impacto de liderazgo negativo, o por el propio diseño del entorno laboral en términos de penosidad de la distribución de la carga de trabajo, o los propios ciclos de picos y valles de trabajo, o de resultados que inciden de forma positiva o negativa en los colaboradores. A priori esta dimensión organizativa pudiera ser más proclive a correlacionarse con planes de acción, si bien la naturaleza de la actividad puede, en algunos casos, limitar su margen de mejora.
Finalmente tenemos una cuarta dimensión relacionada con los procedimientos asociados a las incapacidades temporales. Por un lado, la tramitación de altas y bajas no siempre es eficiente por los diferentes actores implicados, pudiendo generar esas ineficiencias en dilaciones de las ausencias. O el sistema sanitario de atención primaria y de especialistas, que si genera días de espera hasta la obtención de sus correspondientes citas médicas puede ampliar o disminuir el periodo de baja. Asimismo, a criterio médico, se puede ampliar los periodos de baja justificada si se considera que el tratamiento no está siendo efectivo. O incluso los casos de indisposición de corta duración, que no siempre van acompañado de un parte de baja de un médico, pero que se aceptan como ausencia.
Tenemos al menos cuatro dimensiones que evidencian posibles casuísticas que de forma singular o como combinación de factores pueden incidir en el origen de las ausencias laborales. Pero ¿cuáles son las consecuencias del absentismo laboral? De forma más evidente, tendríamos los costes directos e indirectos, como corresponderían con los costes de sustitución, y la curva de aprendizaje hasta conseguir una efectividad equiparable. También tendríamos el coste de oportunidad por no tener las capacidades a pleno desempeño, o los costes administrativos de la gestión de las ausencias.
Por otro lado, estaría la segunda perspectiva de cultura, ya que una mayor incidencia del absentismo laboral deteriora el bienestar organizativo, al generarse más carga de trabajo entre los presentes, mayores tensiones en la distribución del trabajo y un estrés asociado con la cobertura y las tensiones con el propio trabajo. También afecta la incertidumbre de cuando se recuperan los profesionales ausentes, y esta ansiedad afecta las capacidades de gestión y de liderazgo, pudiendo incluso generar rotación no deseada.
También se resiente la productividad al reducirse las capacidades operativas, o la erosión de los procesos y sistemas cuando no se ha podido hacer un traspaso de conocimiento con los sustitutos, o las consecuencias de tener mayores cargas de trabajo entre menos efectivos, por lo que las prioridades y los sacrificios condicionan la contribución, su calidad y alcance.
Todas estas perspectivas van a afectar a la competitividad de la organización y sus individuos. Menos recursos, o menos cualificados para igual o más carga implica un menor eficiencia y efectividad de los recursos. La imagen de marca, de la compañía frente a sus clientes, proveedores y sociedad, o de cara al talento se deteriora. Y en concordancia el diseño organizativo con su planificación, dimensionamiento y marco de toma de decisiones sufrirá de las consecuencias del absentismo.
Tras explorar las cuatro dimensiones de las causas del absentismo y las perspectivas de su impacto negativo, ¿qué pueden hacer las organizaciones para paliar sus efectos o reducir su incidencia? La clave reside en entender la diversidad y complejidad de los factores, obviando enfoques unidimensionales y procurando perspectivas holísticas en las que identificar, profundizar y desarrollar soluciones pragmáticas y tangibles a situaciones concretas.
La gestión del absentismo
Se podría considerar que hay un doble eje de actuación en la gestión del absentismo, como una matriz de dos dimensiones que establece una hoja de ruta. Tendríamos que combinar el perimetraje, entendido como la trazabilidad para describir el pasado y la capacidad de aplicar los hallazgos y conclusiones para las proyecciones a futuro. Sobre esta base del perimetraje podemos establecer las intervenciones combinando la modelización, para configurar los patrones, arquetipos y caracterización de las tipologías de absentismos y cuales corresponden con las que están lastrando la realidad y cuales son coyunturales o exógenas sobre las que se debe paliar más que prevenir. La propia actuación en aquellos conceptos de absentismo no deseado, que representen índices anómalos por alguna dimensión causal que evidencie oportunidades de mejora. Cada dimensión de contexto, individuo, organizativo y de procedimiento, así como sus elementos subyacentes, no tienen un patrón común que establezca medidas eficaces similares, por lo que cada caso, o combinación de dimensiones precisa de un traje a medida de iniciativas e intervenciones. Y finalmente tras la modelización y la intervención tenemos la necesidad de monitorizar, de aprender las lecciones acaecidas y las buenas prácticas que han funcionado, o de corregir las iniciativas que no han resultado tan positivas. Hay que evitar la reincidencia, por lo que el control y el seguimiento son un primer paso en la iteración de la mejora continua.
Sin ánimo de presuponer que existen recetas únicas, las premisas de trabajo que si han evidenciado resultados medibles y contrastados consideran:
- • Hay que disponer de una estrategia y política para la identificación, registro y actuación en materia de absentismo. Las claves es la calidad del dato para poder habilitar la trazabilidad y la modelización. Esta consideración configura los cimientos de su comprensión, de identificar que preguntas tienen sentido.
- • La visión se queda huérfana si no se acompaña de una concreción mediante una ejecución de actuaciones preventivas y/o correctoras, en términos de una modelización con las proyecciones y una planificación estratégica de la plantilla que combine diseños organizativos para dotar de versatilidad y polivalencia en aquellos perfiles que tengan mayor incidencia, o en el diseño de actuaciones que ataquen la frecuencia o el impacto del absentismo en los arquetipos o los colectivos con mayor incidencia. Esta consideración es la llamada a la acción, habilitando la posibilidad de obtener resultados que minoren la incidencia o su impacto.
- • El absentismo, es en su propia naturaleza una problemática de personas y para personas. Por lo que su clave de la ejecución reside en aquellos actores que la sufren en primera persona, los gestores de personas y mandos intermedios. Ellos pueden actuar como caja de resonancia siendo los primeros en identificar los síntomas y aplicar medidas correctoras o preventivas.
- • Finalmente hay que reconocer la naturaleza cíclica del absentismo en cualquier contexto organizativo, por lo que no se puede bajar la guardia y hay que mantener el compromiso en su gestión de forma sostenida y con una mejora continua. El control y seguimiento son las claves para mantener la sensibilidad, y facilitar el aprendizaje de que estrategias han funcionado y cuáles no.
Citando a Albert Einstein, «si yo tuviera una hora para resolver un problema y mi vida dependiera de la solución, yo gastaría los primeros 55 minutos para determinar la pregunta apropiada, porque una vez supiera la pregunta correcta podría resolver el problema en menos de cinco minutos». La correcta formulación de las preguntas son la mejor estrategia para la resolución de un problema. Y en la cuestión del absentismo, la clave es en determinar que hace invisibles a las personas.
¿Y tú, ya tienes identificadas las lentes que te permiten ver las cuatro dimensiones de las causas del absentismo? ¿Has medido alguna de las cuatro perspectivas del impacto del absentismo? ¿Cuáles han sido los resultados de los dos ejes de actuación, perimetraje e intervención, con sus cinco fases?