Ser un buen líder no significa necesariamente atesorar grandes cantidades de conocimientos técnicos. Al menos, así lo considera Antonio Berga, cofundador de la fintech española Embat. En un momento en el que el rol de los directores financieros (Chief Financial Officer o CFO, por sus siglas en inglés) ha evolucionado, pasando de la planificación económica de las organizaciones a ofrecer una visión de conjunto, aunando operaciones con otras áreas, como talento y cultura, marketing o transformación digital, irrumpe la inteligencia emocional. No en vano, la conversión del CFO en partner estratégico del CEO hace del cuidado de las personas un aspecto relevante para llevar a la organización, y a los profesionales que hacen posibles los resultados, al éxito. Capital Humano conversa con Berga sobre la incidencia de la inteligencia emocional en los cargos financieros.
Pregunta.- El rol de los directores financieros ha cambiado notablemente en los últimos dos años. Más allá de la contabilidad, también se les pide que ofrezcan recomendaciones estratégicas al CEO y que tengan conocimientos sobre cuestiones técnicas, como ciberseguridad o transformación digital. Usted considera «vital», además, la inteligencia emocional. ¿Puede desarrollar esta idea?
Respuesta.- En los últimos dos años, hemos presenciado una notable transformación en el rol de los directores financieros. Más allá de su tradicional enfoque en la contabilidad, ahora se espera que desempeñen un rol en la formulación de recomendaciones estratégicas para el CEO. Además, se les requiere tener conocimiento en áreas técnicas, como la ciberseguridad y la transformación digital. Sin embargo, uno de los aspectos que consideramos que es absolutamente vital en esta evolución es la inteligencia emocional. La inteligencia emocional se convierte en un pilar esencial tanto para la gestión eficaz del equipo financiero, incluyendo aspectos como la motivación, la gestión de conflictos y la retención del talento, como para cultivar relaciones sólidas con los líderes de otros departamentos, como ventas, recursos humanos, marketing y más. En este contexto, resulta indispensable que los directores financieros sean hábiles en la gestión de sus propias emociones y en comprender y abordar las emociones de los demás. Esta competencia también desempeña un papel crucial en superar la resistencia natural que puede surgir ante los cambios. La empatía se destaca como un elemento central para fomentar el éxito en este entorno en constante evolución.
Según revela un informe de EY, con preguntas a 1.000 CFO y líderes financieros senior en todo el mundo, solo el 14 % de los encuestados piensa perseguir una agenda de transformación audaz en los próximos tres años. Esto sugiere una renuncia a adoptar agendas más innovadoras. En el caso de la inteligencia emocional, ¿cómo los convencería de las ventajas de potenciar esta habilidad? Por ejemplo, para construir relaciones más fuertes con sus pares directores.
R.- Fomentar la inteligencia emocional ayuda a la construcción de relaciones más sólidas tanto con otros líderes como con su propio equipo. Como líderes, es fundamental tener la capacidad de empatizar y comprender la perspectiva de los demás para cultivar un entorno de trabajo saludable y de confianza en la empresa. Esta competencia no solo facilita una colaboración eficaz con colegas y socios estratégicos, sino que también promueve un ambiente laboral enriquecedor que fomenta la lealtad y el compromiso de los empleados.
Se lo pregunto porque, según la encuesta DNA of the CFO, el 52% de líderes financieros tiene una relación nula o limitada con el director de recursos humanos. ¿Cómo cree que debería ser la relación entre RRHH y Finanzas?
R.- Debería de haber una relación estrecha para promover la promoción interna, medir la satisfacción de los empleados y proporcionar soluciones adecuadas para responder a las necesidades del equipo. También, en el caso de la implementación de una nueva herramienta digital, hay que asegurarse que se haga una formación adecuada para que el equipo entienda y aproveche el valor que aporta.
¿La inteligencia emocional se aprende? ¿Cómo los departamentos de talento pueden enseñarla a la plantilla?
R.- Es una pregunta difícil. Supongo que algunas personas tienen un mayor nivel de inteligencia emocional que otras, pero, en cualquier caso, creemos que siempre se puede trabajar y mejorar. Esto se puede lograr si concienciamos a los líderes y a los equipos sobre las mejores prácticas en la gestión de la inteligencia emocional, tanto en situaciones de éxito como de fracaso. La implementación de ciertos procesos, como establecer reuniones regulares de feedback, tanto de parte del jefe hacia el empleado como del empleado hacia el jefe, por ejemplo, puede resultar en una mejor comprensión del equipo y promover un ambiente de trabajo saludable. En este entorno, el feedback constructivo puede ayudar al equipo a mejorar y contribuir al crecimiento de la empresa.
¿Cuál es la cualidad personal y de liderazgo más importante que debe reunir un director financiero?
R.- La cualidad personal y de liderazgo más fundamental que un director financiero debe tener es, en nuestra opinión, la empatía y la bondad. Si alguien ha alcanzado el puesto de líder, generalmente ya cuenta con las habilidades técnicas y el conocimiento requerido. Sin embargo, esto no garantiza que sea un líder efectivo. La gestión de personas requiere cualidades humanas para dirigir, respaldar y retener el talento.
¿En qué medida esa habilidad puede transformar la dinámica de una empresa para lograr un crecimiento sostenible y un liderazgo más humano y estratégico?
R.- Priorizar el bienestar de los empleados es fundamental para mantener un equipo motivado. Esta priorización tiene un impacto directo y realmente positivo en su productividad y su manera de interactuar con los clientes, etc. Lograr esto implica llevar a cabo una escucha activa de las necesidades y preocupaciones del personal y la implementación de medidas destinadas a mejorar el entorno de trabajo.
¿Cuáles considera que deben ser las prioridades de la función de finanzas ante este futuro incierto?
R.- Para asegurar el crecimiento saludable de la empresa en un entorno incierto, la función financiera debe centrarse en actividades estratégicas y liberarse de tareas manuales sin valor agregado. Afortunadamente, contamos con numerosas herramientas que hacen esto posible en la actualidad. El desafío radica en identificar las más adecuadas para nuestras necesidades y capacitar al equipo para aprovechar estas soluciones. En Embat colaboramos estrechamente con nuestros clientes para optimizar la gestión financiera. Esto no solo permite que el equipo se dedique a tareas estratégicas, sino que también promueve un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal; un aspecto clave que el líder financiero debe tener en cuenta y vigilar.