Marcelino Abad
Editor jefe de Capital Humano
La posibilidad de intercambiar mensajes a través de plataformas digitales ha convertido la conversación en una especie de charla inagotable, pero en la que peligra la capacidad de escuchar y de desarrollar argumentos debido a las continuas interrupciones que se producen por otros mensajes o llamadas. En un momento en el que casi todos estamos conectados por Teams, en el que nos oímos, pero no siempre nos escuchamos, Pedro Romero publica La conversación de Desarrollo (Lid Editorial). El consultor, con más de 25 años de experiencia directiva en Recursos Humanos, formador en varias empresas del Ibex, hace una defensa encendida de esta herramienta en la motivación y en el desarrollo profesional de los equipos. A través del libro, reflexiona sobre la íntima relación entre el liderazgo y el desarrollo de los profesionales, al mismo tiempo que ofrece un decálogo para preparar buenas conversaciones de desarrollo. Capital Humano conversa con él.
Pregunta.- Las posibilidades de interactuar a través de plataformas digitales como Teams con los managers nos sumergen en una especie de charla infinita. Su libro, sin embargo, es un elogio de la conversación de desarrollo. ¿Qué es esta herramienta y qué la diferencia del mero intercambio de mensajes?
Respuesta.- El feedback espontáneo en el día a día es muy importante, pero ha de ser un complemento de esas conversaciones más pausadas en las que se debe poner el foco en el desarrollo de los colaboradores. Además, la conversación de desarrollo es un espacio necesario para abordar con tranquilidad las inquietudes y expectativas del colaborador, así como los problemas a los que se enfrenta el día a día. Las conversaciones de desarrollo y el feedback espontáneo son dos aliados para conseguir el mismo objetivo.
P.- Salario emocional, People Analytics o experiencia del empleado constituyen diferentes tendencias que se están consolidando en los departamentos de Talento. En su libro afirma, sin embargo, que, aunque «son relevantes y merecen atención por parte de las empresas», no debemos perder el foco. ¿Está la conversación en peligro? Entendida en el sentido platónico del término, como la forma más elevada de conocimiento.
R.- Es cierto que en muchas empresas estas conversaciones no tienen lugar, y en otros muchos casos se ven como un mero trámite. Esta realidad contrasta con la necesidad urgente del acompañamiento que demandan los empleados. Así lo demuestran muchos estudios que certifican que entre las principales razones de abandono de la compañía se encuentran la falta de reconocimiento y la ausencia de oportunidades de desarrollo. Y para que ese crecimiento y desarrollo pueda producirse, es necesario que los managers conozcan muy bien a las personas que integran sus equipos. Muchas empresas invierten una gran cantidad de dinero en introducir nuevos beneficios para reforzar el bienestar, la motivación y el compromiso de sus empleados, y a veces se olvidan de que, por delante de esos beneficios, los colaboradores demandan reconocimiento y que su responsable y la compañía sepan valorar y apreciar su esfuerzo y sus logros. En este sentido, las conversaciones de desarrollo son una muy buena oportunidad para poner en valor el trabajo realizado y que el empleado sienta que su trabajo es reconocido.
P.- ¿Qué ingredientes debe reunir una buena conversación de desarrollo para atraer y fidelizar el mejor talento? A la hora de planificarla y ejecutarla, ¿qué factores tiene que tener en cuenta el manager?
R.- El más importante es la actitud con la que se afrontan estas conversaciones. La conversación de desarrollo no se puede despachar como un mero trámite. El manager debe ser consciente que este encuentro es uno de los momentos de la verdad en la experiencia de empleado. Además, desde el punto de vista de su liderazgo, las conversaciones de desarrollo son como la prueba del algodón que determina si están cumpliendo adecuadamente con la principal responsabilidad de un manager: guiar y facilitar el trabajo de sus colaboradores y desarrollarles para que poco a poco se acerquen a su mejor versión como profesionales. Los ingredientes más importantes son la responsabilidad, la empatía, una mirada apreciativa, la curiosidad por conocer mejor a los miembros del equipo, la veracidad, la generosidad y la practicidad. Este último ingrediente tiene que ver con un aspecto fundamental de las conversaciones de desarrollo: que de las mismas salga un plan de acción muy aterrizado que establezca cómo poner más en juego las fortalezas del colaborador y qué acciones serían necesarias para trabajar las áreas de mejora.
P.- ¿En qué medida contribuye a las prioridades estratégicas de la compañía?
R.- Contribuye directamente ya que en estos momentos la fidelización del talento y su desarrollo constituye posiblemente uno de los principales retos estratégicos de las empresas. Son muchas las compañías que están sometidas a una fuga constante de talento por no cuidar adecuadamente los momentos de verdad en la experiencia del empleado, y las conversaciones de desarrollo son uno de ellos. Desde mi punto de vista, las empresas se la juegan en las conversaciones de desarrollo. No podríamos decir que nuestra empresa está centrada en las personas si esos encuentros entre manager y colaborador no se llevan a cabo con regularidad y no se gestionan de la forma adecuada.
P.- ¿Puede explicar las diferencias entre conversación de desarrollo, evaluación del desempeño y desarrollo y promoción?
R.- Cuando hablamos de conversaciones de desarrollo estamos pensando específicamente en el crecimiento y desarrollo profesional de las personas, es decir, no solo se centran en su rendimiento reciente, aunque este debe considerarse un input más de la conversación, por supuesto. La conversación de desarrollo va mucho más allá, pues en ella se tiene que generar un espacio para que el colaborador pueda compartir sus inquietudes, sus problemas, los retos a los que se enfrenta en su día a día, así como sus expectativas y necesidades de desarrollo profesional. Es importante a este respecto diferenciar entre promoción y desarrollo. Así, mientras la primera está asociada a un incremento de responsabilidad o una revisión de su puesto o categoría profesional, el desarrollo se debe asociar al aprendizaje, al crecimiento en conocimiento y experiencias, a reforzar la capacidad de superar dificultades, a estar más equipados a la hora de afrontar con más confianza y seguridad nuevos retos. Aunque no haya una promoción por medio, el desarrollo y el crecimiento en competencias y habilidades tiene un impacto en el nivel de motivación de los empleados y también en su empleabilidad, bien sea dentro de la compañía o fuera de ella. Las conversaciones de desarrollo deben abordar con una mirada amplia todas las vertientes del crecimiento de los empleados. Las promociones son solo una de las variables de ese extenso campo de oportunidades e iniciativas que hay que explorar.
P.- En el libro afirma que «no se puede decir que nuestra empresa está centrada en las personas si no tenemos buenas conversaciones de desarrollo con los empleados». ¿Qué valoración hace, ante fenómenos como la Gran Dimisión, del uso de esta herramienta por los departamentos de talento de las compañías?
R.- Los departamentos de talento en las empresas son muy conscientes de la importancia que tienen estas conversaciones. Pero, a veces, por mucho foco que hagan para que se lleven a cabo, son los managers y los colaboradores los que deben sentir en primer término la responsabilidad de generar encuentros de calidad entre ellos y que dichas conversaciones sirvan para conocerse mejor y para impulsar su desarrollo continuo. El responsable y el colaborador han de preparar adecuadamente estas conversaciones y afrontarlas en tiempo y forma manteniendo la actitud adecuada. Y esto no siempre ocurre. El fenómeno de la gran dimisión hizo más visible una realidad que no es nueva: los empleados esperan de sus compañías algo más que un trabajo fijo o unos ingresos estables. Sus expectativas han adquirido una dimensión mucho más amplia, en la que el propósito del trabajo, la conciliación y el desarrollo profesional cobran mayor importancia.
P.- En el libro también habla del papel de los managers a la hora de impulsar el potencial de las personas. ¿Qué competencias y actitudes debe reunir un buen líder?
R.- Lo más importante es que sea consciente de que está al servicio de su equipo. La principal responsabilidad de un manager es tener bien atendidos a sus colaboradores y ser capaz de generar el contexto para que sigan creciendo. Un buen líder debe ser empático, saber escuchar y empoderar a su equipo. Ha de ser capaz de crear un entorno inclusivo e interesarse de forma genuina por el éxito y el bienestar de sus colaboradores. Por supuesto, ha de tener también una visión y una estrategia clara, y ser capaz de tomar decisiones, incluso aunque estas no sean compartidas por todos los miembros del equipo. Y, desde luego, por encima de todo, debe ser ejemplar y demostrar una coherencia de sus comportamientos con los valores propios y los de la compañía. La ejemplaridad es una premisa para la capacidad de inspiración que muestran los buenos líderes.
P.- En el libro dice que «un alto porcentaje de managers oyen y miran mucho, pero escuchan y ven poco». ¿Lo habitual es tener un jefe mediocre o uno muy bueno?
R.- Esas carencias en la capacidad de escucha y de observación son una realidad que no solo está presente en algunos managers, sino que es, desde mi punto de vista, una característica de nuestra sociedad actual. La velocidad del cambio, la exigencia en el entorno profesional y el exceso de información al que estamos sometidos han reducido significativamente nuestra capacidad de escucha y observación. Hay mucho ruido, pero poca escucha.
P.- En el caso de tener malos jefes, ¿se podría utilizar la conversación de desarrollo para gestionarlos bien? ¿Cómo?
R.- La conversación de desarrollo representa una gran oportunidad para que el manager pueda solicitar también feedback al colaborador. Si existe el clima de confianza necesario, es un momento idóneo para que el manager pueda ganar consciencia sobre sus áreas de mejora en relación a su liderazgo y su rol como impulsor del desarrollo de las personas que integran su equipo.
P.- En el libro también sostiene que «las personas no abandonan a las compañías, sino a sus jefes». ¿La planificación del futuro profesional de los empleados debe dejarse a mano de las compañías o de los propios profesionales?
R.- La responsabilidad es compartida entre la empresa, el colaborador, y el manager, si bien son estos dos últimos quienes deben sentir en primer término la responsabilidad de generar encuentros de calidad entre ellos y que dichas conversaciones sirvan para impulsar su desarrollo. Por su parte, la compañía tiene que generar el contexto y los procesos para obtener el máximo provecho de los resultados de estas conversaciones y, desde luego, asegurarse de que los líderes de equipos están lo suficientemente formados y entrenados para llevar a cabo estas conversaciones de forma óptima. Todo ello ayudará a fidelizar y retener el mejor talento dentro de la compañía, impulsando su motivación y compromiso, a la vez que permitirá poder trabajar con más solidez los planes de carrera y de sucesión.
Autor: Pablo Romero Cagigal
Título: La conversación de desarrollo
Edita: Lid editorial
Páginas: 165