Según un estudio de la compañía Corporate Executive Board, entre el 50 y el 70% de los ejecutivos fracasan dentro de los primeros 18 meses de su promoción, independientemente de que provengan de dentro o fuera de la organización. Un problema que bebe de las dificultades de las empresas para detectar si las capacidades y la mentalidad de gestión están realmente en consonancia con las necesidades futuras de la organización. Philios Andreou, Deputy Chief Executive Officer de BTS Group, explica que es necesario analizar en profundidad la estrategia empresarial presente y futura para determinar los atributos que debe reunir el sucesor. El proceso, además, debe ser lo más transparente posible para evitar dudas y problemas. «Si las compañías buscan una sucesión a futuro, deben entender profundamente la estrategia empresarial de hoy y de los próximos años», subraya.
«Hay que tener en cuenta que un proceso riguroso de sucesión en la alta dirección comienza con una comprensión completa de la estrategia empresarial y de las necesidades futuras, así como con un perfil de requerimientos para ocupar la posición». Según su experiencia, el perfil de éxito y el marco de evaluación asociado deben guiar la búsqueda y la valoración de los candidatos, tanto interna como externamente. «El resultado es una preselección de líderes preparados para puestos de alta dirección, con puntos fuertes específicos que deben aprovechar y carencias que se deben suplir antes de que estén listos para el puesto».
Hacer las cosas bien implica transformar al líder actual en un líder «listo para el cambio», capaz de afrontar los retos que entraña el complejo contexto en el que se mueven las organizaciones. Los datos evidencian que muchas empresas, en vez de profundizar en esto, tratan de buscar líderes parecidos a los que se retiran o, incluso, alineados con los requisitos de éxito actuales. Para ello, es importante trabajar en un enfoque «holístico, que equilibre los aspectos humanos y de negocio. También es necesario que los líderes sean curiosos y, de forma proactiva, exploren nuevos escenarios». En definitiva, que se sientan cómodos «con la experimentación y el riesgo».
En lo que respecta al proceso de selección, el especialista considera que se debe llevar a cabo una evaluación simulada de situaciones de futuro, donde el candidato, mediante un simulador, «desempeñe su rol y trabaje con problemas o situaciones bajo presión». También es importante extraer información mediante un «input multidimensional», es decir, a través de múltiples fuentes de información, como entrevistas estructuradas, test psicométricos, etc.
Además, es crucial un onboarding correcto ya que los primeros años en el cargo son determinantes para el nuevo directivo o CEO, que debe generar confianza, credibilidad y visión a su equipo para consolidar el negocio e impulsar la estrategia. Un proceso que puede ser reforzado con la presencia del anterior CEO o de un coach ejecutivo.
Balance
Según apunta el Deputy Chief Executive Officer de BTS Group, los CEOs están trabajando cada vez más en su sucesión ya que un buen proceso aumenta notablemente las posibilidades de «supervivencia del negocio». Asimismo, los procesos de selección se están redirigiendo hacia la identificación del talento adecuado, la evaluación de las capacidades correctas, una preparación más centrada en los conocimientos, una monitorización continua y un enfoque flexible para el desarrollo.
A su juicio, los responsables de gestión del talento y el aprendizaje también están multiplicando los esfuerzos para preparar a los líderes del futuro. «En 2023, nuestros directivos están trabajando en una forma de creer y actuar de forma diferente en la estrategia de talento, aprendizaje y liderazgo. Están invirtiendo en el desarrollo de aquellas competencias que pueden dotar a la empresa de las capacidades necesarias para afrontar la incertidumbre económica, generar crecimiento y garantizar la continuidad del negocio».