Sí, por supuesto, el mal llamado «Síndrome del impostor» (SDI en adelante), no sólo afecta a las mujeres, y mucho menos sólo a las que son directivas o ejecutivas. Desde luego, también afecta a los hombres, es más, nos afecta o ha afectado a todos y todas en algún momento de nuestra vida, tanto personal como profesional.
Pero antes de hablar de cifras, definamos bien a qué nos referimos con esto del «síndrome del impostor». Una buena definición es la del portal Healthline (1), según la cual «el síndrome del impostor, también llamado de fraudulencia percibida, provoca sentimientos de duda y de incompetencia personal en el individuo, que persisten independientemente de su formación, experiencia o logros».
Estamos hablando de esa sensación de no estar suficientemente preparados para la ocasión, de no estar a la altura, de pensar que no somos suficientemente capaces, o que en realidad no deberíamos estar aquí, ya que hay gente más preparada que habría de estar en nuestro lugar, como si estuviésemos cometiendo un fraude.
Pero no nos referimos a una sensación puntual, ya que el tal síndrome se caracteriza porque persiste, porque se mantiene a lo largo del tiempo, incluso aunque haya quedado claro objetivamente que somos competentes y capaces. Nos referimos a una inseguridad sostenida a lo largo del tiempo, con frecuencia durante años, de una forma de complejo de inferioridad que nos atenaza de forma irracional.
¿Qué a cuánta gente afecta? Pues según la revista americana Journal of General Internal Medicine (2), a un 82% de la población durante algún periodo de su vida, con lo cual hasta podríamos conjeturar que, en entornos exigentes, como suele ser el profesional, y más si hablamos de responsabilidades directivas, ese porcentaje estaría muy cercano al 100%. Pero claro, decimos «durante algún periodo», no es que vayamos ahora a una organización y que el 82% de sus empleados nos vayan a decir que tienen el síndrome del impostor en este preciso momento. En ese caso la incidencia sería mucho menor.
A menos, claro, que le preguntásemos a colectivos infrarrepresentados (2), como es precisamente el de las mujeres profesionales con responsabilidades ejecutivas o directivas. Es sutil la diferencia entre estos dos últimos adjetivos que con frecuencia se utilizan indistintamente, pero para el caso podríamos convenir que las «ejecutivas» son aquellas que tienen trabajos de alta cualificación que implican poder de decisión. Las «directivas» son, además, responsables de personas y equipos, así como de tomar decisiones estratégicas. Normalmente, estas últimas formarán parte del comité de dirección de su organización.
¿Y de qué incidencia estamos hablando en el caso de las mujeres profesionales? Pues según concluye la especialista Kathy Caprino de su investigación (3), al menos un 98% de ellas muestran uno de los siete vacíos de poder que impiden que los individuos alcancen su máximo potencial, y al menos un 75% muestra tres o más de esos vacíos al mismo tiempo. Estos vacíos de poder son los siguientes:
- 1. No reconocer tu talento, tus capacidades, tus logros. «No poseo ningún talento especial o diferente que los demás no tengan».
- 2. Comunicar desde el miedo y no desde la seguridad. «No soy capaz de hablar con seguridad o con autoridad».
- 3. Reticencia a la hora de exigir lo que mereces. «Sé que merezco un aumento o una promoción, pero no sé por qué me asusta pedirlo».
- 4. Aislamiento de influencia y apoyos. «No me gusta eso del networking, el tener que conectar con personas que no conozco. Me hace sentir rara e incómoda».
- 5. Aceptación en lugar de decir basta. «Lo que estoy soportando es injusto, pero me asusta cuestionarlo».
- 6. Perder de vista lo que te ilusiona. «Ya no sé lo que me haría ilusión, y menos cómo conseguirlo».
- 7. Permitir que los traumas del pasado te condicionen. «Lo que me ocurrió me destrozó, no soy capaz de superarlo».
ESTRATEGIAS DE ABORDAJE DESDE EL COACHING EJECUTIVO
Gracias a mi vinculación con la escuela de negocios suiza IMD, en estos últimos dos años de postpandemia he tenido la oportunidad de trabajar en sesiones de coaching ejecutivo con muchas profesionales, ejecutivas y directivas, de empresas de diferentes países europeos, buena parte de ellas en Escandinavia, ese supuesto paraíso de la igualdad de género. Lejos de ello, la tal igualdad es en gran parte una mera apariencia, una cortina de humo que oculta un machismo sistémico proveniente de un mundo creado por hombres y para hombres, donde las mujeres siguen sintiéndose como neófitas en terreno ajeno, a pesar de ser con frecuencia las más capacitadas. A ello no ayuda este síndrome «de la impostora», el cual asola despiadadamente la necesidad de sosiego y equilibrio requerido a la hora de tomar las decisiones estratégicas para las que tanto se necesita la perspectiva femenina en este mundo masculinizado (y me resisto a poner como ejemplo de ello lo que está ocurriendo en estos momentos en Ucrania y Palestina, pero no queda más remedio que mencionarlo).
La pregunta es: ¿cómo contribuir desde el coaching y el mentoring a la erradicación de este síndrome? Sí, el objetivo es ambicioso, pero también alcanzable. No es que las mujeres directivas no vayan a padecer nunca el SDI, pero sí que ese trance quede confinado a las etapas de la carrera profesional donde se le espera: al empezarla, al asumir una nueva responsabilidad, promocionar a un nuevo puesto, cambiar de trabajo o empresa. En fin, lo normal. Hay que conseguir que el SDI deje de ser una espada de Damocles que las mujeres directivas tienen sobre su cabeza de manera constante durante una gran parte de su vida profesional, y que las lastra a la hora de progresar hasta la cúpula de sus organizaciones. Es una cuestión de respeto, de justicia, y también de pragmatismo. El mundo, hoy más que nunca, necesita reequilibrar el poder en favor de las mujeres, en la empresa, en las instituciones, en la política, en todas partes. Lo siento, pero no es la mal llamada «inteligencia artificial» la que va a salvar al mundo de su criminal idiotez, sino la inteligencia biológica, totalmente humana y natural, del todavía marginado 51% de la población mundial.
ESTRATEGIA 1 - IDENTIFICACIÓN Y AUTOCONCIENCIA
Para la/el coach, el primer desafío es la identificación del síndrome, ya que con frecuencia ni la propia coachee es consciente de que lo sufre. Tenemos que estar atentos a las señales que pueda emitir para pasar a una escucha activa, formulando preguntas abiertas acerca de su estado emocional en situaciones sociales de toma de decisiones, comunicación o conflicto (reuniones importantes, presentaciones, entrevistas con jefes y colaboradores, con clientes clave, etc.).
Una vez realizada la identificación es importante nombrar el problema, con pelos y señales, para iniciar la toma de conciencia. Interesa bucear en todos los ejemplos que se pueda, desmenuzando minuciosamente lo que pasó, lo que sintió, lo que pensó, lo que hizo. A través del relato de incidentes críticos, la coachee irá siendo cada vez más consciente del alcance del síndrome y de cómo afecta y obstaculiza su desempeño profesional.
Conseguido lo anterior, será importante proporcionarle datos sobre la prevalencia del SDI, especialmente en su colectivo, pero también en la población general, con el fin de normalizarlo y facilitar su aceptación.
ESTRATEGIA 2 - COMUNICACIÓN
Hay que hablarlo. Y con esto me refiero a que la coachee debe compartirlo, con discreción, pero con franqueza, con familiares y amistades de confianza y, sobre todo, con otras mujeres profesionales, idealmente de su entorno, que también puedan haberlo padecido. Esto contextualizará mucho mejor el problema.
El SDI es por definición una forma de complejo de inferioridad, algo que en el postizo mundo de las organizaciones tiende precisamente a ocultarse para no mostrar debilidad. Esto hace que muchas mujeres se reserven el tema para sí, y que no lo hablen con casi nadie. De ahí la importancia de fomentar la comunicación sincera sobre el tema.
Además, hay que incluir entre los destinatarios a hombres que sospechemos lo estén padeciendo, para facilitar la normalización. No es un problema de mujeres, es un problema que afecta más a las mujeres, por motivos puramente circunstanciales, de contexto.
ESTRATEGIA 3 - COLABORACIÓN
Hay que pedir ayuda, las cosas difíciles nunca se resuelven en solitario. Y nuestros mejores aliados serán los directivos hombres, quienes en su gran mayoría desconocen que este problema, que ellos también sufren esporádicamente, afecta de manera continuada a sus colegas femeninas. Será precisamente la camaradería profesional la que permitirá dar pasos en la buena dirección, que no es otra que la de poner sobre la mesa de forma abierta y pública la existencia de un problema organizativo, no individual. Hay que animar a la coachee para que adopte una actitud exigente y afirmada en cuanto a la responsabilidad de la organización y de sus colegas a la hora de combatir el síndrome del impostor en la empresa. Y también tranquilizarla para que comprenda que, en realidad, la práctica totalidad de sus colegas masculinos no quieren otra cosa que eliminar esa injusticia. Como no podría ser de otra manera.
El segundo eje de colaboración que la coachee debe reclamar activamente es el de Recursos Humanos, que debe contribuir a la toma de conciencia dentro de la organización, pero, sobre todo, a la puesta en marcha de actividades y programas dirigidos a reducir el síndrome en todas las áreas. Será muy raro no encontrar en el departamento de RRHH un firme aliado, y si fuese el caso será más por una falta momentánea de recursos que por una falta de convicción. Si fuese así, perseverancia y paciencia, en el siguiente presupuesto seguro que habrá una partida para combatir el SDI.
ESTRATEGIA 4 - AUTOAFIRMACIÓN
«Suave con la persona, duro con el problema». Sin duda, un estilo de comunicación difícil y poco intuitivo, pero nadie como una mujer para manejarlo con maestría. A la coachee que padece el SDI le costará siempre más la segunda parte de la frase, pero todo es cuestión de entrenamiento, y para eso precisamente existe la profesión de coach ejecutivo. Junto a ella, hay que diseñar un plan de intervenciones con diferentes públicos para practicar la asertividad. Conversaciones difíciles con empleados, jefes, colegas, clientes y demás, estarán en el menú. También intervenciones en reuniones de decisión donde la coachee tenga que hacerse oír con firmeza. La cosa irá regular, bien, muy bien, o fenomenal, pero raramente mal. En la siguiente sesión, repaso detallado de lo sucedido y reflexión. Iteración, iteración, iteración, no hay más receta.
Como parte de esa estrategia de autoafirmación, será importante también que la coachee tome conciencia de lo que yo llamo «poder femenino». No querría iniciar aquí una polémica acerca de la procedencia de ese ascendente femenino sobre los hombres, pero lo cierto es que existe. En realidad, la mayor parte de las mujeres son conscientes de ello, otra cosa es que lo utilicen proactivamente. Y, cuidado, que no estoy hablando aquí de nada con connotaciones sexuales, maternofiliales o manipulativas, sino simple y llanamente del carisma femenino; un elemento más que podrá contribuir a que nuestra ejecutiva se libere de su complejo.
ESTRATEGIA 5 - MENTORING INTERNO
No hay mejor manera de aprender algo que enseñándolo. Cuando nuestra coachee empiece a liberarse del yugo del SDI, será el momento de ayudar a otras mujeres que puedan tener el mismo problema dentro de la organización. Todas las personas que se vean afectadas deberían tener una mentora que les ayudase a vencerlo. Nuestra directiva ahora querrá sin duda contribuir a ello mentorizando a otras mujeres con potencial de desarrollo, frenadas por el síndrome.
La figura del coach seguirá siendo necesaria para aprender y entrenar las habilidades requeridas, en especial la asertividad, pero es sin duda la organización la que debe apropiarse de la iniciativa a la hora de poner en marcha estas estrategias de abordaje.
Para acabar, una reflexión de una colega, también coach ejecutiva, quien hace unos días me decía de manera desenfadada al oír mi conversación con otro colega hombre:
- - «Los hombres y sus negocios…».
- - «Qué razón tienes», le contesté, «los hombres y sus negocios son el problema del mundo».
Así que, adelante, coaches y mentores, contribuyamos a mejorar el mundo elevando el nivel de relación entre hombres y mujeres en el trabajo, empezando por los equipos directivos, quienes, gobernando las organizaciones de nuestro tiempo, crean el mañana. Nuestro impacto será enorme.
REFERENCIAS
(1) You’re Not a Fraud. Here’s How to Recognize and Overcome Imposter Syndrome. Crystal Raypole. Healthline, 2021.
(2) How to overcome impostor phenomenon. Chris Palmer. American Psychological Association (APA), 2021.
(3) 7 Power Gaps That Keep Professionals From Thriving And Leading At Work. Kathy Caprino. Forbes, 2018.
- • The Imposter Phenomenon in High Achieving Women: Dynamics and Therapeutic Intervention. Pauline Rose Clance & Suzanne Imes. Georgia State University, 1978.
- • The Disturbing Truth about Executive Women and Impostor Syndrome. Daniel Siles. LinkedIn, March 2023.