Beneficios y tendencias del mentoring

Peñalver, Antonio

Capital Humano, Nº 345, Sección Crecimiento profesional / Tribuna, Septiembre 2019, Wolters Kluwer España

Todos nos enfrentamos a nuevos retos cada día, tanto en el entorno laboral como en el personal. Una de las mejores formas de superarlos es buscar referentes que hayan superado dificultades parecidas y puedan compartir con nosotros su experiencia, abriendo así un abanico de posibilidades que quizás no habíamos considerado.

El mentoring es algo importante en el mundo de los negocios de hoy. Aunque, no hace tanto tiempo que el mentoring, —que ahora ya denominamos tradicional—, se puso de moda en las organizaciones. Sin embargo, pocas personas saben dónde y cómo empezó todo.

El término mentoring viene de la mitología griega, y más concretamente de La Odisea de Homero. En la obra, Ulises se prepara para ir a luchar a la Guerra de Troya y confía al experimentado Méntor la tarea del cuidado y educación de su hijo Telémaco para que desarrolle sus habilidades para ser el futuro rey de Ítaca.

Sin embargo, el término mentoring, tal como lo entendemos ahora, surgió en 1778 en un libro denominado «Mentoria: The Young Ladies» de Ann Murry. Y fue en 1913, cuando se fundó la primera asociación formal de mentoring: «The Mentor Association» de Estados Unidos.

Este término actual de mentoring es aplicado a una técnica de implicación directiva (el mentor) en mayores niveles de desarrollo del potencial de los jóvenes talentos (los mentees), basada en la confianza mutua, el respeto y la comunicación continua y transparente.

Raluca C. comenta, dentro del «Matrix Blog», que «un mentor moderno de la vida real es, como lo dice el viejo y antiguo diccionario Merriam-Webster: un consejero o guía de confianza». De hecho, podemos decir que el rol de un mentor es fomentar el desarrollo personal y profesional de un aprendiz a través del intercambio de conocimientos y experiencias.

Reconociendo el potencial de esta técnica, las organizaciones avanzadas ya lo utilizan con éxito para favorecer el desarrollo de su talento. Como ejemplo de esta aseveración, dentro de las doce preguntas de la encuesta Gallup Q12 para medir el compromiso del empleado se realizan las siguientes preguntas relacionadas con el mentoring: ¿tu supervisor o cualquier otra persona en el trabajo se preocupa por ti como persona?, ¿hay alguien en el trabajo que te anime a crecer como profesional? Y ¿en los últimos 6 meses, ¿alguien de tu trabajo ha hablado contigo sobre tu progreso?

Beneficios contrastados del mentoring

Son múltiples las evidencias de los beneficios del mentoring para los mentees, los mentores y sus organizaciones. Veamos algunas de ellas:

• • Un metaanálisis sobre 43 estudios de investigación sobre mentoring, efectuado por Allen en 2004, encontró los siguientes beneficios que aporta el mentoring a los mentees:
  • • Su progresión profesional y su compensación acaban siendo mayores
  • • Tienen una mayor satisfacción profesional y una mayor creencia en que su carrera avanzará.
  • • Tienen una mayor intención de quedarse en la organización.
• • Un metaanálisis multidisciplinario, que comparaba los resultados entre individuos con mentores y sin mentores, publicado por el Journal of Vocational Behavior en 2008, confirma los siguientes beneficios del mentoring:
  • • Es un medio para incrementar el desempeño laboral y disminuir los comportamientos no deseados de los mentees o mentorizados.
  • • Contribuye a reencuadrar actitudes negativas y creencias limitantes por actitudes positivas y creencias potenciadoras.
  • • Suministra al mentee apoyo emocional y claves para reducir su estrés laboral.
  • • Mejora las relaciones interpersonales del mentee con sus colegas.
  • • Mejora la motivación y la participación de los mentees.
  • • Favorece el éxito profesional de los mentees, basado, por un lado, en la transferencia de conocimientos y experiencias de los mentores, así como por otro lado, en el apoyo que estos prestan al desarrollo de las habilidades de los mentees.
• • Otros cuatro estudios de consultores de mentoring en 2012, muestran que los mentores obtienen los siguientes beneficios:
  • • Incremento de su identidad profesional.
  • • Mayor visibilidad organizativa.
  • • Rejuvenecimiento profesional.
  • • Mayor autosatisfacción y confianza.
  • • Mejores perspectivas profesionales.
  • • Mejor salud psicológica.

Mi socio en People First Consulting, Pablo Collado, —quien tiene una gran experiencia en la implantación de programas de mentoring en organizaciones—, en su artículo «Es el mentoring: ¿todavía no te has dado cuenta?», publicado anteriormente en —Capital humano—, hablaba, en base a su experiencia, de los beneficios del desarrollo de programas de mentoring para los mentores y para los mentees. En concreto:

• • Los mentores que participan en un proceso de mentoring resaltan que: «aprenden tanto o más que los mentorizados», «que mejoran sus estilos de dirección», «que les ayuda a analizar, desde otra perspectiva, sus propios problemas», «que conocen mejor la realidad de otros niveles organizativos o la forma de pensar de colectivos más jóvenes», etc.
• • Por su lado, el mentoring ofrece grandes beneficios al mentee o mentorizado: toman mejor conciencia emocional, de conocimiento y habilidades de sí mismos; adquieren mayor autoconfianza; se autorregulan mejor; toman las riendas de sus crecimiento personal y profesional; aumentan la probabilidad de éxito en su desempeño y su desarrollo profesional; adquieren nuevas experiencias de trabajo y conocimientos, se alinean mejor con los valores y principios de gestión de la compañía; etc.

Tipos de mentoring en el mundo de las organizaciones

Una vez acotado el termino de mentoring y reconocido sus beneficios, veamos lo que significa el mentoring en el mundo de las organizaciones.

En base, en parte, a la clasificación académica de esta práctica por parte de la Universidad de San Luis de Washington y, en parte, a la experiencia práctica que tenemos de la implantación del mentoring en las organizaciones, —como, por ejemplo, Mercedes Benz, LG, Sacyr, Banco de España, Gobiernos de Canarias, Gobierno de Baleares, Comunidad de Andalucía, etc.—, podemos identificar los siguientes tipos de procesos de mentoring:

• • Mentoring natural . Se trata de la relación natural que se establece entre dos personas, —una más senior y otra más joven—, que normalmente tienen mucho en común y, en donde, la persona mayor, —con más experiencia—, se convierte en un referente para el más joven, orientándole, motivándolo y aconsejándole. ¿Cuántas personas recordamos que a lo largo de nuestra vida han sido un referente para nosotros y nos han ayudado o movido para que crezcamos o consigamos alguno de nuestros retos?
• • Mentoring formal . Se tratan de los programas estructurados, basado en una alianza de relación comúnmente aceptada, centrados en facilitar el desarrollo de los jóvenes talentos (mentees) a largo plazo en la organización, con la implicación activa de profesionales senior de la organización (mentores), ayudándoles a conocerse, a establecer sus objetivos de desarrollo y a la puesta en marcha de un plan de acción personal en el marco de la organización para conseguirlos. El mentor, —además de ser más senior en la organización y estar en otra área de la organización—, ha de tener determinadas habilidades personales; como, por ejemplo: saber escuchar, saber empatizar, saber hacer preguntas poderosas, transmitir valores, dar feedback, orientar sin interferir, aconsejar, etc. De ahí, que sea tan importante su selección y su matching con el mentee. Este tipo de programas, son los que conocemos como mentoring tradicional.
• • Mentoring entre pares . Se refiere a procesos donde un profesional en una posición similar a otro, le apoya para desarrollar determinadas habilidades, dándole feedback y prestándole apoyo; incluso, entrenamiento. De momento, se da muy poco en las organizaciones.
• • Mentoring situacional . Se tratan de procesos o programas centrados en la consecución de un objetivo de mejora concreto (por ejemplo, desarrollo de una habilidad especifica). En el fondo, se parece, en su desarrollo, al mentoring formal tradicional; pero el autoconocimiento, concreción del objetivo y el desarrollo de acciones de mejora se circunscriben a un aspecto de crecimiento o mejora concreta. Este tipo de mentoring encaja en cualquier etapa de la acerca profesional del mentee. El perfil del mentor se parece al de un mentor de un programa formal o tradicional.
• • Mentoring de supervisión . Se trata de aquel proceso de mentoring, donde el mentor es el supervisor directo del mentee. Sin embargo, la experiencia nos dice que no todos los supervisores se sienten cómodos siendo, también, mentores y que, a veces, existen posibilidades de que surjan conflictos de intereses.
• • Mentoring de incorporación de nuevos empleados . Conocido, también, como «onboarding mentoring», se centra en la interacción del recién incorporado a la organización con un mentor con el fin de ayudarle a asumir su nuevo rol la organización. Se trata de construir una relación personal con el nuevo empleado, guiándolo a través de los primeros meses de su nuevo trabajo, tanto en un sentido profesional como personal. Los beneficios de los programas de mentoring personalizado para los nuevos empleados son muchos: transferencia de conocimientos, clarificación de funciones y de sus expectativas, entendimiento de la cultura organizacional, favorecer la clarificación y desarrollo de la carrera profesional, fidelizarle con la organización, asegurar el éxito de la contratación, favorecer las conexiones sociales del recién incorporado dentro de la organización, etc.
• • Mentoring Inverso . Se trata de un proceso mediante el cual una persona más joven (generalmente perteneciente a la Generación Y) y en una posición organizativa más básica, pero nativa digitalmente, transfiere conocimientos y visión a otra persona de mayor edad y jerarquía superior. Al contrario de lo que es habitual en el mentoring tradicional, son los empleados más jóvenes los que guían y orientan a los más veteranos en determinadas disciplinas, sobre todo las relacionadas con la tecnología o las redes sociales, para adecuarse profesionalmente, crecer y contribuir a la transformación con éxito de las organizaciones. Su implantación en las organizaciones supone la implicación positiva de ambos colectivos, —jóvenes talentos digitales como mentores y profesionales seniors como mentees—, orientado esta interacción al crecimiento de ambos y la mejora de la organización. (Sobre este tipo de mentoring ya he tenido la oportunidad de escribir recientemente en Capital Humano)

Principales tendencias de mentoring

Como vemos, el mundo del mentoring en la organización es mucho más amplio de lo que podría parecer en principio, aportando diferentes alternativas para el desarrollo de las personas dentro de las organizaciones.

Un reciente estudio de Endeavor descubrió que los profesionales que reciben mentoring de ejecutivos de alto rendimiento tienen tres veces más probabilidades de convertirse en los mejores en comparación con sus colegas. Y este estudio, también, resaltaba que la calidad del mentoring es muy importante.

Por ello, la técnica del mentoring está en continuo desarrollo para contribuir a la mejora y eficiencia en su aplicación. A continuación, resalto alguna de las tendencias para la mejora del mentoring en las organizaciones:

• 1. Las organizaciones están comenzando a establecer su cultura del mentoring como una herramienta de experiencia del empleado y de negocio.
• 2. El mentoring se está convirtiendo en una prioridad de las organizaciones para desarrollar y completar sus estrategias de talento. Por ejemplo, casi todas las compañías de Fortune 500 tienen programas de mentoring activos.
• 3. Los programas de mentoring se están comenzando a implantar en plataformas móviles; al menos, en una forma blended. Además, ello hará que la gestión y medición de los resultados de programas de mentoring sean más fáciles y automáticos.
• 4. El mentoring se extenderá para facilitar la diversidad y la inclusión de las personas en el lugar de trabajo.
• 5. El micro-mentoring crecerá, centrándose en aspectos situacionales; es decir, en el desarrollo de algún objetivo de desarrollo concreto por parte del mentee.
• 6. Paulatinamente, se introducirá en las organizaciones una cultura de mentoring informal, generándose redes orgánicas y autosuficientes entre personas que necesiten mentoring y profesionales con niveles y experiencias concretas.
• 7. Las organizaciones cada vez son más conscientes en la necesidad de profundizar en la formación de los managers como mentores para que desarrollen fehacientemente las habilidades necesarias y dispongan de herramientas de soporte claras y útiles.