Ignacio Fernández Reyes
Conferencista, escritor y consultor/ Socio LEAD Institute/
www.ignaciofernandez.cl
Una de las lecciones que ha dejado la pandemia es que para capear con efectividad una crisis de esta envergadura es necesario construir una red de equipos. La gestión del Covid-19 ha remecido los cimientos jerárquicos de muchas organizaciones, haciéndolos temblar y mostrando decisiones tardías, lentitud de ejecución, improductividad, fracturas en las formas de gestión y coordinación, y empleados agotados.
Muchos líderes están reflexionando sobre cómo equipos pequeños y ágiles, construidos con prisa para hacer frente a la emergencia del Covid-19, tomaron decisiones importantes más rápido y mejor (1) .
Los ejemplos de sanitarios y profesores que no podían esperar órdenes de las capas burocráticas superiores para atender a pacientes graves o estudiantes necesitados de clases son dignos de admiración y estudio. La mayoría de esos equipos ha mostrado un compromiso poderoso, una entrega mucho más allá de su rol y una creatividad adaptativa para probar y aplicar nuevos protocolos, metodologías y formas de acción que no se veían previamente. ¿Dónde estaba ese talento colectivo, esa entrega y compromiso con los clientes, usuarios y pacientes? ¿Qué pasaba que no se desplegaba con tanta nitidez previo a la pandemia?
La respuesta parece estar en la forma tradicional y vertical de ejercer la autoridad y el liderazgo. Las estructuras jerárquicas que se han utilizado durante décadas para gestionar las empresas ya no están a la altura de los desafíos.
Si bien las jerarquías pueden ser estructuras factibles para los desafíos tácticos y para generar resultados fiables en contextos predecibles, tienen capacidad limitada para:
- — Detectar peligros y oportunidades rápidamente.
- — Formular ágilmente opciones estratégicas.
- — Ejecutar velozmente acciones apropiadas (2) .
Los ejecutivos deben prepararse para traspasar temporalmente algunas de sus responsabilidades jerárquicas a una red de equipos que pueda dirigir y responder adecuadamente a la crisis. Implica otorgarles la autoridad para tomar e implementar decisiones sin tener que obtener aprobación previa.
EL DESAFÍO DE DELEGAR
¿Es posible realizar esta delegación de autoridad para la toma de decisiones a los equipos con las formas jerárquicas tradicionales? Es muy difícil. Algunas de las desventajas de la jerarquía excesiva son la concentración de las decisiones, lentitud comunicacional, pensamiento en la cúspide, control centralizado, un extendido micro-management en las jefaturas intermedias y un desempoderamiento que socava la innovación y compromiso de los empleados, hiriendo de muerte el liderazgo personal de las personas (3) .
¿Cómo capitalizar lo mejor de la jerarquía sin que la rigidez de su aplicación inhiba la inteligencia colectiva, la innovación y la creación de valor en nuevos productos, servicios y procesos? Requerimos una mentalidad organizacional que integre lo mejor de la jerarquía, su capacidad de generar resultados fiables en entornos conocidos, con una forma organizacional más humana que genere sostenibilidad de resultados y bienestar en los empleados en entornos cambiantes y complejos como los actuales.
Emerge la mentalidad redárquica y colaborativa. La redarquía establece un orden emergente alternativo en las organizaciones, no necesariamente basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino de las relaciones de participación y los flujos de actividad que surgen de forma natural en las redes de colaboración (4) .
Así como la jerarquía es un orden vertical que provee estructura, objetivos, división del trabajo y planificación, con la figura del jefe o directivo como cabeza del equipo, la redarquía es un orden en red, horizontal, donde la figura es el equipo mismo y su capacidad de autoorganización, colaboración, decisiones participativas y un entorno relacional que permite la emergencia de una sabiduría colectiva que no ocurre en espacios individuales.
En la jerarquía la autoridad está en el jefe. En la redarquía está en el equipo, siempre dentro de un marco jerárquico que provee objetivos, metas y dirección. La jerarquía establece el rayado de cancha. Dentro de esa cancha, es el equipo el que tiene la autoridad para coordinarse, organizarse y moverse del modo que se acuerde para el logro de los objetivos.
Ninguno de nosotros es tan bueno como todos nosotros juntos
La redarquía permite un mayor despliegue y aplicación de las fortalezas y capacidades individuales y colectivas, donde es fundamental la red de relaciones. Cuando una dinámica relacional está marcada por la conectividad y alta frecuencia y calidad de las interacciones entre los miembros del equipo, se articula un campo social del equipo caracterizado por la sintonía, el propósito compartido, el engagement grupal y un marcado sentido de pertenencia.
Este campo social redárquico tiene al menos ocho características relevantes: conectividad; diálogo productivo con altos niveles de indagación y co-construcción; un clima marcado por una positividad mayor que negatividad (5) ; una evidente seguridad psicológica para corregir el riesgo de ser el que soy y sacar la voz sin ser desvalorizado ni atacado por ello; una confianza interpersonal que permite realizar un trabajo de alta calidad a tiempo; estructura y claridad de objetivos, metas, planes y roles; y un trabajo con propósito personal significativo e impacto social (6) .
ROL DEL JEFE
Crear y sostener una red de relaciones poderosa con estas características se convierte en la principal responsabilidad del líder de estos equipos, que llamaremos líder redárquico. En la redarquía, el liderazgo es una capacidad colectiva, donde cada integrante del equipo puede ejercer liderazgo según el contexto, la situación específica, sus fortalezas y conocimientos o la reputación que le atribuyen sus compañeros de equipo (7) .
Es en la redarquía donde se hace realidad el liderazgo compartido y distribuido, integrando y orientando las fortalezas colectivas hacia las metas de alto estándar del equipo. En otras palabras, ninguno de nosotros es tan bueno como todos nosotros juntos y juntos podemos llegar lejos, muy lejos, donde individualmente sería impensable. Los desafíos adaptativos y las transformaciones organizacionales significativas son con otros o no son.
El rol del jefe de un equipo cambia significativamente en el liderazgo redárquico. Si bien en la jerarquía tradicional el rol del jefe es impulsar el logro de objetivos dando instrucciones y controlando, en la redarquía el rol del directivo es facilitar las condiciones para el despliegue de las capacidades del equipo, haciendo seguimiento de indicadores y objetivos, sin controlar personas ni hacer micro-management desconfiado y generador de miedo en los empleados.
Esto es otro mundo en la concepción y ejercicio del liderazgo, un mundo integrado y articulador del nosotros, dejando atrás la mirada individualista y egocéntrica del liderazgo centrado en los jefes. El movimiento es desde el yo al nosotros, del ego al equipo, desde la autoridad controladora al poder distribuido, el control descentralizado y decisiones de los equipos que están cerca de los clientes.
Que un directivo o jefe se conciba como un facilitador de condiciones —un arquitecto social de la red de interacciones fluida y multidireccional entre las personas del equipo, un ingeniero de infraestructura humana o un jardinero organizacional— aumenta significativamente la posibilidad de lograr resultados de alto nivel, pues es la excelencia de las relaciones la que facilita la impecabilidad en el cumplimiento de procesos y ambas impulsan el logro de los resultados, que llegan como una consecuencia natural.
En la jerarquía los equipos son jefe-céntricos, sirven a las instrucciones del jefe. En la redarquía los equipos son cliente-céntricos, sirven a su propósito primario. Es indispensable que el equipo redárquico tenga autoridad explícitamente delegada para tomar decisiones tácticas y operacionales sin tener que preguntar o esperar aprobaciones de las capas superiores.
El desafío adaptativo actual es la evolución de nuestra mentalidad, sistema de creencias y pensamientos, pues requerimos movernos desde el nativo jerárquico que somos al inmigrante redárquico que despunta y que ha sido efectivo en tiempo de crisis y pandemia.
Esta integración de jerarquía y redarquía, con un marcado énfasis en la dinámica relacional colaborativa y una organización dual y ambidiestra, permite la integración del para qué, el qué y el cómo. Ya se han desarrollado patrones y prácticas concretas para esta nueva forma organizacional, por ejemplo, holacracia (8) , organizaciones exponenciales (9) , sociocracia (10) u organizaciones teal (11) , entre otras.
Los tiempos en que se buscaba el qué sin importar los cómo están quedando atrás. Es el cómo redárquico, colaborativo, empoderador y ágil el que se perfila como el modo relacional que tiene más probabilidad de generar resultados para las empresas y bienestar para las personas. Es el terreno humano para que se desplieguen prácticas ágiles y transformaciones relevantes. Querer aplicar metodologías ágiles con jefaturas y organización puramente vertical parece insensato e improductivo.
En síntesis, la redarquía es:
- ○ Una disposición individual.
- ○ Un modo horizontal y colaborativo de relaciones humanas.
- ○ Una forma de estructura organizacional.
- ○ Una forma de autoorganización de los equipos en una red coordinada.
- ○ Un modo de delegar la autoridad en equipos ágiles y tomar decisiones participativamente (liderazgo compartido y distribuido).
- ○ Una nueva forma de ejercer liderazgo: el liderazgo redárquico.
- ○ Una forma de convivencia que promueve bienestar y resultados sostenibles.
El presente artículo es fruto de la participación de Ignacio Fernández en el HR Summit 2021.