Los enfoques tradicionales de gestión de proyectos se quedan cortos en un entorno cambiante donde la adaptabilidad y la eficiencia son factores clave para alcanzar el éxito empresarial, defiende Alejandro de Zunzunegui. Este coach de procesos de Transformación Digital, organizacional y cultural de grandes empresas y CEO de Ninety Days ha publicado Gestión de Proyectos en Agile, un libro que edita Lid Editorial. A través de 175 páginas, descubre la esencia agile, desentrañando sus conceptos básicos y profundizando en sus marcos fundamentales para entender sus características. Hablamos con él para comprender el universo agile.
Aunque su nombre ya lo dice todo, ¿en qué consisten las metodologías ágiles y cómo pueden ayudar a las organizaciones en el proceso de transformación digital que vivimos?
Permíteme que empiece diciendo algo que considero importante. Agile es mucho más que un conjunto de metodologías y herramientas, es una mentalidad en la que lo que prima es generar en la organización la capacidad de entregar altísimo valor al usuario o cliente en ciclos muy cortos, trabajando de manera rápida y asegurando una iteración o mejora continua permanente. Poder hacer esto es un reto para organizaciones complejas. De ahí que las metodologías ágiles estén de moda, pero no son una moda. Su adopción está cada día un poco más generalizada.
Las metodologías ágiles favorecen la entrega incremental y frecuente de productos o funcionalidades, lo que nos permite acelerar tanto el «time to market» como el «time to value» y conseguir una adaptación más rápida a las demandas del mercado en constante cambio. Nos permiten también ajustar nuestras estrategias y enfoques a medida que avanzamos, lo que es vital en un entorno donde la tecnología y las necesidades de nuestros usuarios y clientes evolucionan rápidamente.
El énfasis que estas metodologías hacen en la entrega de valor y la incorporación continua de la mejora a partir de la retroalimentación alinea el qué y el cómo de la organización con las expectativas y necesidades reales de los usuarios finales, al tiempo que reduce los riesgos asociados al proceso, dada la capacidad de realizar ajustes en tiempo real y minimizar la posibilidad de desviaciones significativas en cualquier proyecto.
Trabajando en Agile logramos una integración muy eficiente de las tecnologías digitales, mejoramos la eficiencia operativa al reducir la burocracia y acelerar la toma de decisiones e impulsamos la inversión en la capacitación y el desarrollo de talento, esencial para construir la capacidad interna necesaria para la transformación digital.
Puede poner algún ejemplo práctico de empresas que hayan implantado la metodología ágil
Claro. Hablemos de Apple. Ya en 1997, Steve Jobs abogaba por «comenzar por la experiencia de tu usuario y trabajar desde ahí la tecnología», no empezar por la tecnología y tratar de identificar donde la vas a poder vender. La visión estratégica de Apple fue la de plantearse qué increíbles beneficios podían generar para el usuario y no la de sentarse con los ingenieros y descubrir la increíble calidad de su tecnología y luego pensar en cómo comercializarla.
Y defendía que, para conseguirlo, el factor fundamental y, por lo tanto, diferencial, era la metodología. Una metodología que les permitiera encauzar y productivizar el proceso de manera que fueran capaces de trabajar más rápido, más cerca del cliente o usuario, generando mayor valor con cada propuesta, testando permanentemente, lanzando productos mínimos viables y aprendiendo de sus usuarios, con capacidad de reacción y mejora continua. Una metodología ágil.
Apple, paradigma para muchos de nosotros de lo que un buen proceso de transformación digital debe ser, no lo dudó. Puso a equipos pequeños trabajando en proyectos muy relevantes en ciclos muy cortos y permanente iteración, además de reducir a una escasísima presencia los mandos intermedios. Cambió la manera de trabajar porque si no lo hacía sabía que le sería imposible competir en un mercado digital en el que las relaciones con sus usuarios ya empezaban a ser cada vez más líquidas, presididas por la temporalidad, la inmediatez, la superficialidad en la búsqueda de lo que necesito cuando lo necesito, la frecuencia en la interacción y el abandono sin reparos de quien no me lo da.
Si cuando lanzamos cualquier propuesta al mercado nuestro mensaje al mismo es un «esto es lo que hay», nos estaremos equivocando de plano. El usuario quiere, y debe, tener voz en el asunto. Por eso funciona el «esto es lo que tenemos hasta ahora, dinos qué te parece y lo mejoraremos». Por eso funciona el Producto Mínimo Viable. Por eso no solo es necesario, sino muy inteligente, iterar. Que se lo pregunten a Apple.
¿Hay relación entre el mundo ágil y la inteligencia artificial?
Depende de cómo y para qué nos relacionemos con la IA en el desarrollo de nuestro trabajo. La introducción de la IA en nuestro equipo puede favorecer la autonomía con la que debemos trabajar, que desgraciadamente no es muy alta en las organizaciones grandes, y eso generaría un funcionamiento mejor y más ágil.
También puede ser un factor, al introducir la IA entre nuestros colaboradores, que incremente la transversalidad con la que se afrontan los proyectos; transversalidad que genera inteligencia colectiva y nos permite trabajar más rápido y con menor índice de errores, que es precisamente lo que buscamos, y puede también favorecer la flexibilidad y rapidez con la que tomemos decisiones acertadas. Pero no hay una relación directa necesariamente. Y si tuviera que elegir entre inteligencia artificial o inteligencia emocional a la hora de provocar el cambio en la manera de trabajar, sin duda apostaría por la segunda.
¿Se puede aplicar esta metodología a sectores que no necesariamente estén relacionados con la tecnología?
Por supuesto. Aunque las metodologías ágiles surgen como la mejor opción para poder competir con garantías en el nuevo modelo de relación entre clientes, usuarios y organizaciones, provocado por el desarrollo del ecosistema digital y la aparición y crecimiento exponencial de las tecnologías emergentes, estas metodologías nos servirán para generar más valor a nuestros clientes sea cual sea el sector de actividad en el que trabajemos. Más valor, más rápido, con mayor frecuencia y de manera más eficiente. Hagas lo que hagas y te dediques a lo que te dediques, gestiona tus proyectos en Agile.
En el libro habla de los fatores que obstaculizan el cambio de modelo de gestión. ¿Cómo pueden combatirse a nivel organizacional?
El más común de todos es la resistencia al cambio organizacional y cultural. Adoptar Agile implica un cambio significativo en la forma en que las personas trabajan y colaboran, y algunos miembros de la organización se resisten a abandonar prácticas antiguas. Otro problema común con el que nos encontramos es la falta de compromiso desde la alta dirección. Es crucial que los líderes de la organización respalden y promuevan la adopción de Agile para que sea efectiva, mucho más si hablamos de estructuras organizacionales rígidas y jerárquicas que ya de por sí obstaculizan la autoorganización y la toma de decisiones descentralizada, elementos clave en Agile. Nos vamos a encontrar al principio con una lógica falta de capacitación y conocimiento adecuado sobre Agile, una ausencia de comprensión de sus principios y prácticas, que puede dificultar la implementación efectiva, y que hace necesaria la adecuada formación. Es malo tener expectativas poco realistas sobre la velocidad y los resultados inmediatos de la adopción de Agile. Es importante comprender que Agile es un proceso de mejora continua que lleva tiempo.
Son pocas las compañías que tienen una buena conexión con las necesidades reales de los clientes y usuarios finales. Agile se basa en la retroalimentación continua, y si las voces de los clientes no se integran adecuadamente, si no los escuchamos activamente, el proceso puede perder su eficacia. A las anteriores podemos sumar otras no menos importantes, como son la falta de colaboración efectiva entre equipos y departamentos, el uso de herramientas inadecuadas para la gestión de proyectos Agile, la dependencia de métricas tradicionales de rendimiento que no se alinean con los principios Agile o escalas no adecuadas de equipos, que deben ser pequeños.
¿En qué palancas tienen que basarse las empresas para implantar la gestión por proyectos en ágil?
Hay varios elementos esenciales en los que apalancarse, entre los que destacaría los siguientes:
- • Un liderazgo comprometido y respaldado desde la alta dirección, que establezca un tono positivo y fomente la adhesión en toda la organización.
- • Fomentar una cultura organizacional abierta al cambio y la mejora continua, alineada con los valores Agile
- • Proporcionar formación continua para el equipo y la organización.
- • Obtener el compromiso activo de los equipos. Su participación y motivación son esenciales
- • Fomentar la autonomía y la auto organización de los equipos.
- • Promover la colaboración interdisciplinaria. Romper las barreras entre departamentos
- • Establecer canales de comunicación claros y transparentes
- • Implementar prácticas de iteración y retroalimentación frecuentes.
- • Proporcionar herramientas de gestión de proyectos y colaboración que respalden las prácticas Agile
- • Fomentar la flexibilidad y la adaptabilidad.
- • Establecer métricas de éxito alineadas con los principios Agile.
- • Involucrar activamente a los clientes y usuarios finales en el proceso. Retroalimentación continua.
¿Cuáles son los procesos clave?
Los procesos clave de cualquier compañía son aquellos que tienen como destinatarios a los clientes y usuarios finales. Al implementar Agile lo importante será redefinir y optimizar esos procesos de negocio para aprovechar al máximo las capacidades digitales y asegurar la alineación de dichos procesos con las metas estratégicas digitales. Esto es esencial, y puede ser todo un desafío. Debemos asegurarnos de que esos procesos una vez revisados y rediseñados acompañan los objetivos y ayudan a conseguir los KPI (Indicadores Clave del Resultado) y los OKR («Objectives and Key Results» u «Objetivos y Resultados Clave») perseguidos a partir del cambio de modelo de gestión por proyectos. Es por eso que será conveniente proceder a revisar y rediseñar dichos procesos, así como a digitalizarlos y automatizarlos en la medida de lo posible.
¿Cuáles son los roles y funciones en la gestión ágil de proyectos?
Desarrollar una estricta definición de roles y funciones dentro de un equipo ágil para intentar garantizar su buen funcionamiento es algo defendido por muchos. A mí personalmente me parece mucho más importante generar en el equipo la capacidad de navegar bien en un «caos organizado» donde todos los miembros de ese equipo estén dispuestos a hacer lo necesario en el momento adecuado. En todo caso, esos roles y esas funciones están detalladamente definidos en mi libro Gestión de Proyectos en Agile. Como resumen diré que creo que es muy importante tener un buen sponsor que lidere y oriente el proyecto, un buen product owner que se responsabilice de su resultado, un eficiente product manager que se asegure de la calidad de la ejecución y la entrega, un equipo técnico absolutamente ensamblado con los responsables de negocio, un Developer Lead que conozca a la perfección las herramientas de Agile Scrum y, tan importante o más que cualquiera de los anteriores, un Agile Coach experimentado que a partir de su colaboración con todos los demás miembros del equipo nos permita garantizar el éxito del proyecto.
Autor: Alejandro de Zunzunegui
Título: Gestión de proyectos en Agile
Edita: Lid editorial
Páginas: 175