Un breve repaso a los estadios
Hemos visto en nuestras dos primeras entregas no sólo las bases del modelo de Desarrollo Vertical de Liderazgo, sino también su relación con TEST MOTOR, Motivational and Team Orientation Map y las tres condiciones básicas que facilitan el desarrollo.
Antes de continuar con algunas prácticas específicas, recomendadas para facilitar, acelerar y consolidar los procesos de pasaje, os proponemos un breve repaso de los estadios y de sus características principales.
Fig. 1 Modelo de Desarrollo Vertical. Valderrama & Panella (2023)
Recordemos que los estadios ofrecen patrones de tendencia predecibles, que permiten tomar conciencia de sí mismo y del ecosistema.
Oportunista (motivos de poder y conservación)
Suele tener gran dificultad en escuchar a los demás. Las opiniones que no son suyas le interesan poco ya que comportan una amenaza potencial. Le cuesta reconocer errores y abrazar la completa responsabilidad de su rol. No se abre fácilmente al feedback.
Diplomático/a (motivos de afiliación y seguridad)
Sigue las reglas y el status quo, que le otorgan seguridad. No le gusta la confrontación, que supone una amenaza a su sentido de grupo y pertenencia. Por tanto, nunca dirá lo que verdaderamente piensa, sino que seguirá la corriente del grupo. Tiene un alto sentido de lealtad.
Experto/a (motivo de autonomía)
Siempre tiene algo que decir, y suele hacerlo con gran énfasis en la precisión y los detalles. Es una persona lógica y sigue estándares claros. Se le conoce por sus competencias técnicas y su identidad está conectada al saber y la experiencia.
Manager (motivo de logro)
Le enorgullece estar ocupado, y el exceso de trabajo no le molesta. Asume responsabilidades sin problema, siempre con el foco en la obtención de resultados tanto personales como organizacionales. Está abierto al feedback. Puede liderar un equipo de forma positiva, equilibrando los objetivos a corto y medio plazo. Le cuesta decir «no» a proyectos y retos.
Innovador/a (motivo de exploración)
Se presenta con un aspecto reflexivo, abierto a conectar tanto con sus experiencias internas como con la visión y estilos de otros. Muestra curiosidad, e intenta conectar sus actos con el sentido de propósito, que va mucho más allá que el mero logro. Se plantea cambios, pero se toma su tiempo.
Estratega (motivos de exploración y contribución)
Preparado ya para la acción, tiene la capacidad de contemplar perspectivas opuestas y verlas como oportunidades de crecimiento. Puede parecer distante, o desinteresado. Le gusta enfrentar retos que comporten aprendizaje, crecimiento y contribución en gran escala.
Cómo trabajar con los estadios
Antes de empezar, recordemos la importancia de trabajar con las tres condiciones: experiencias desafiantes, choque de perspectivas y nueva cosmovisión.
Nick Petrie nos habla de las insuficiencias de muchos programas de liderazgo que contemplan solo una o dos de las tres premisas verticales, generando problemas tanto en el líder como en su entorno.
Entonces, ¿qué pasaría si sólo consideráramos dos de ellas?
Caso 1: Experiencias Desafiantes + Choque de Perspectivas opuestas (sin Nueva Cosmovision).
El líder tendrá motivación suficiente y un entorno que le permita tanto la práctica como la confrontación, pero el aprendizaje no será transformador y poco a poco, las nuevas experiencias dejarán una huella más débil o incluso, se perderán. Sin la Nueva Cosmovisión, se pierde la consolidación de esa visión del mundo propia, asentada y única.
Caso 2: Experiencias Desafiantes + Nueva Cosmovisión (sin Choque de Perspectivas)
Si bien el líder ha transformado su modo de pensar habitual y sus respuestas a los retos gracias a las nuevas situaciones a las se ha expuesto, al carecer de debate y confrontación sus conclusiones se transforman en un monólogo que le harán regresar a las reflexiones habituales, anteriores, propias de la zona de confort.
Caso 3: Choque de Perspectivas + Nueva Cosmovisión (sin Experiencias Desafiantes)
Al permanecer en un entorno sin desafíos, el líder carece de los elementos transformadores, dejando la experiencia en un mero ejercicio intelectual. Podrá confrontar ideas con colegas, e incluso generar nuevas, pero no habrá lugar a una trasformación profunda y mucho menos a un nuevo tipo de madurez.
Todas las condiciones primarias aportan valor, pero es la combinación de las tres la que impulsa el desarrollo.
(Petrie, 2014)
Abordajes y técnicas
Nos centraremos en los estadios del líder Manager, Innovador y Estratega, por ser los que encontramos comúnmente en los altos niveles de los entornos corporativos.
Un coach y facilitador experto, conocedor tanto del lado positivo como de la sombra de cada estadio, podrá poner en práctica distintas técnicas que conjuguen los tres tipos de condiciones para el Desarrollo Vertical: experiencias desafiantes, choque de perspectivas y nueva cosmovisión.
Trabajar con el Estadio Manager
Los y las «manager» representan el 30% de la población de líderes y son población «bisagra» o de pasaje. Evidencian características de los estadios convencionales ya que al igual que el oportunista, el diplomático y el experto, aún presentan cierto apego a patrones fijos y necesidad de control. Sin embargo, empiezan a buscar la transformación que les llevará a madurar hacia los estadios post convencionales (innovador y estratega), pues ya pueden entender el ecosistema como un conjunto y no una mera suma de partes, además de necesitar una clara conexión con el propósito.
Para potenciar la transformación de este estadio, el coach experto deberá:
- • Hacer preguntas que enfaticen la distinción entre el «hacer» y el «ser»
- • Hacer preguntas en relación con la satisfacción por el logro
- • Abordar el fracaso como potenciador del éxito
- • Incluir un 360 y trabajar en las acciones a seguir (feedforward)
- • Explorar los conceptos de responsabilidad y culpa
- • Proponer proyectos con cierto nivel de riesgo
- • Ejercicios de role-play que exploren la conexión entre comportamientos (resultados visibles) con emociones y pensamientos (no visibles).
Trabajar con el Líder Innovador
Representan el 10% de la población de líderes que ya han hecho un cambio profundo, aumentando su nivel de concienciación y su deseo de cambiar el statu quo. Este nivel post convencional es el que le da la bienvenida a lo nuevo y por tanto se torna un agente indispensable en nuestra sociedad.
Para potenciar la transformación de este estadio, el coach experto deberá:
- • Introducir el trabajo con polaridades y paradojas
- • Realizar ejercicios que ayuden a la conexión e integración «cuerpo – mente»
- • Trabajar el sentido de propósito conectado con la acción
- • Proponer exploraciones interiores profundas (como meditación o journaling)
- • Trabajar con mapas mentales y cambio de narrativas
- • Utilizar casos de estudio ofreciendo sólo el contexto y evitando tener metas prefijadas o estructuradas
- • Potenciar el desarrollo de una mente capaz de visionar estrategias y crear un plan de acción
Trabajar con el Líder Estratega
Representan el 4% de la población de líderes y son capaces de navegar con serenidad situaciones ambiguas y paradójicas. Se trata del anteúltimo estadio y, por tanto, pueden presentar dificultad a la hora de comprender a los estadios anteriores.
Además, este estadio incorpora un nuevo elemento hasta ahora no contemplado: la sensación de soledad.
Para potenciar su transformación, el coach experto deberá:
- • Hacer preguntas acerca de perspectivas diversas, intentando traducir complejidad en claridad
- • Ayudar a desarrollar la paciencia
- • Proponer experiencias de relación con iguales, como masterminds (encuentros de directivos del mismo nivel de industrias diferentes)
- • Trabajar con ejercicios de role play las figuras de los distintos stakeholders
- • Proponer casos de estudio con líneas guías claras, potenciadores de nuevos resultados
Como vemos, trabajar en el desarrollo vertical de liderazgo requiere que los coaches ejecutivos posean habilidades de alto grado de complejidad, pero el impacto que genera en los directivos y sus organizaciones es de verdadero calado y potencial transformador.
Referencias
Ellison, S. (2020). Understanding Vertical Development.
Petrie, N. (2014). Dearrollo Vertical de Liderazgo. Parte 2. Center for Creative Leadership
Rooke D. and Torbert W.R. (2005) Seven Transformations of Leadership. Harvard Business Review.
Rybeck, Jan (2021). A Leader’s Guide to Vertical Development. Adeption.
Valderrama, B. (2010) Motivación Inteligente. Pearson, Madrid.