Uno de los mensajes más repetidos por conferenciantes y motivadores dice que «hay que salir de la zona de confort» para progresar laboral y personalmente. En contra de esta idea, Juan Ferrer, consultor y conferenciante en empresas como Banco Santander o Telefónica, publica No salgas de tu zona de confort, que edita Lid Editorial. Se trata de un libro a través del que reta al lector a cuestionarse conceptos que han sido repetidos a lo largo del tiempo y que influyen en el ámbito personal, profesional y empresarial. ¿Por qué hay que salir de la zona de confort? ¿Es lo mismo confort que conformismo? ¿Las empresas necesitan empleados felices o apasionados? Son algunas de las preguntas que plantea a través de 148 páginas, con respuestas que invitan a la reflexión. Capital Humano habla con él.
¿Por qué no debemos salir de nuestra zona de confort? En el libro lo explica a través de la diferencia entre confort y conformismo.
Cierto. Es frecuente asociar el confort al conformismo. Pero si buscamos el significado de la palabra confort, ello implica bienestar. Y ahí es donde diferencio tres áreas de bienestar:
- — El «conformismo feliz», donde uno se conforma con su físico, conocimiento o situación laboral y es feliz en ello. No siempre tenemos que estar compitiendo y mejorando en todo. Sin embargo, esta área implica que, si hay un peligro o un cambio, no estaremos preparados para ello.
- — La segunda área es el «conformismo infeliz», donde me siento seguro, tengo el control, pero no soy feliz y me conformo. Valga como ejemplo una relación de pareja o situación laboral de seguridad, pero sin realización personal.
- — Y la tercera, y es la que intento redefinir, es el «confort evolutivo», donde disfruto en el aprender, crecer y evolucionar. Muchas personas disfrutan de situaciones de máxima plenitud por los retos que se plantean. Imaginemos dos futbolistas, uno en el banquillo viendo el partido, y el otro jugando la final de la Champion League. ¿Quién está en la zona de confort?
En contra de la cita darwiniana de que «la especie que sobreviva no es la más inteligente, sino la que mejor se adapte al cambio», sostiene que la base de la supervivencia de las organizaciones está en la reacción o, incluso, en la anticipación. En un contexto como el actual, marcado por rapidísima evolución de la IA, ¿cómo deben anticiparse las organizaciones a las amenazas y oportunidades que plantea?
Si basamos la supervivencia en la adaptación, en los tiempos actuales, significa que hemos llegado tarde. Y ello implica que alguien nos habrá quitado a nuestros clientes. La IA supone una nueva aceleración en el cambio y sólo las empresas rápidas, ágiles, reactivas y anti frágiles sobrevivirán, porque podrán aprovechar las oportunidades que la IA plantee. Si ponemos foco en la anticipación, primero debemos formar constantemente a nuestra gente en las últimas innovaciones; en segundo lugar, escuchar tanto al mercado como a nuestros propios empleados, porque son ellos los que podrán innovar en nuestro propio sector. Me gustó una reflexión donde se afirmaba que la IA quitará empleo a quienes no sepan utilizar la IA.
En este sentido, ¿qué le recomendaría a una compañía de traductores, de marketing de contenidos, atención al cliente o consultores jurídicos, que, según diferentes análisis, podrán ser sustituidos por máquinas en poco tiempo?
Con cada innovación se cierran oportunidades, pero se abren otras. ¿Cuáles? Ahí estará la clave. Cuando apareció el iPhone, supuso la muerte de un concepto de telefonía móvil y se abrió un campo en su momento inimaginable. Queremos tener seguridad y control, pero el mundo está abriendo y cerrando constantemente oportunidades. Por ello, quienes sean rápidos para implementar, ágiles para cambiar y reactivos, tendrán éxito.
También afirma que las organizaciones deben «buscar, crear y desarrollar empleados no felices, sino más bien apasionados», pues la felicidad de algunos, por ejemplo, de directivos o liberados sindicales, puede no ser beneficiosa para las propias organizaciones. En un contexto como el actual, donde se ha puesto de manifiesto la apatía o la insatisfacción laboral de los empleados a través de fenómenos como la Gran Renuncia o la Dimensión Silenciosa, ¿qué estrategias pueden desplegar los departamentos de talento para que las personas trabajadoras mantengan la ilusión del primer día?
Antes de montar charlas de motivación o outdoor divertidos, creo que debemos arreglar lo que desmotiva. No tiene sentido crear un gran evento con un enorme despliegue económico, donde se trae a un gran speaker que les motiva para ese momento, si luego el lunes se encuentran con las clásicas reuniones de tres o más horas, ineficientes e ineficaces, que son una pérdida de tiempo. Cuando el empleado llega el primer día a una organización suele estar muy motivado e ilusionado. ¿Pero qué hacemos como organización para ir vaciando su cubo de motivación? Es ahí donde debemos trabajar. Primero, invertir en tapar los agujeros (o elementos higiénicos) que desmotivan. Y tras ello, dedicar tiempo en encontrar un propósito organizacional y hasta personal, para posteriormente reconocer el trabajo y el esfuerzo y crear retos que activen la pasión. Pero para ello, hay que escucharlos y generar autonomía (que es libertad con responsabilidad).
¿Sería adecuado que las compañías no dejaran el liderazgo para unos pocos de las altas capas organizaciones y se preocuparan más por despertar a todos los líderes durmientes?
¿Por qué siempre que hablamos de liderazgo pensamos en el CEO? ¿Acaso no puede haber líderes por cada departamento o por cada puesto? Liderar significa impulsar el cambio, la evolución. ¿La forma? Puede ser motivando, exigiendo, inspirando o imponiendo. Dependerá del momento. Pero creo que cada persona debe ser líder en su ámbito. Primero líder consigo mismo, algo de lo que nunca se habla. Y, en segundo lugar, siendo líder, entendiéndolo como la pasión y la ambición de mejorar, ya sea en procesos, productos, servicios o clima laboral. Yo querría que cada trabajador se sintiera líder de su puesto de trabajo: el CEO en el suyo, pero cualquier otro en el que le corresponde. Y, por supuesto, todos alineados en la misma estrategia.
En el libro habla del principio Jidoka, una palabra japonesa que hace referencia a la capacidad de detectar al instante cualquier defecto. La idea es que no se solucionen los síntomas, sino la causa que genera los problemas, partiendo de la sinceridad de todos los empleados. Sin embargo, la sinceridad en el seno de las organizaciones en no pocas ocasiones se percibe como una crítica. Al hilo del ejemplo de Netflix, ¿qué recomendaría a los directivos?
Mi recomendación es sencilla: humildad. Debemos saber escuchar y admitir que otros pueden tener mejores ideas o enfoques. El valor no está en ganarle a otro, en luchar dentro de la organización, sino en crear valor. Unas veces yo tendré una buena idea y en otras ocasiones serán otras personas. En Neflix afirman que «usted trabaja para la empresa, no para su jefe». Viene a significar que si tiene una buena idea o ve un problema y no lo dice, esa persona está yendo en contra de la empresa. Ahora bien, hay que preparar a la organización para ello, tanto para escuchar, como para atreverse a participar, pero siempre con unos principios que fundamenten dicha intervención. Estamos hablando de cambiar la cultura, es decir, el sistema operativo mental de la organización. O lo hacemos o habrá otros que empleen su energía en crear en lugar de competir internamente.
Concluye el libro diciendo que el reto de los «jefes» consiste en evolucionar de jefe a facilitador. ¿Puede desarrollar esta idea?
Arrastramos un modelo que aún se enseña en los máster, donde el jefe viene a ser alguien que es el único que piensa, luego ordena, su equipo ejecuta y luego debe verificar y controlar. Tal vez en un mundo estable funcionaba porque la solución venía por la experiencia. Pero en un mundo cambiante, a menos que el jefe evolucione a ser un facilitador (o servant leader) de la inteligencia colectiva, estaremos perdiendo talento y compromiso. La gente se siente motivada cuando participa. Y para ello el coordinador del equipo (prefiero llamarlo así) debe saber hacerles partícipes y ponerse al servicio del equipo para desarrollar su talento. Y ello no quiere decir que no exija. Quiere decir que debe saber manejar los seis estilos de gestión de personas para sacar lo mejor de ellos. En una ocasión invité a directivos que preguntaran a sus equipos, ¿qué debo cambiar para sacar lo mejor de ti? Si hiciéramos esa pregunta, nos podríamos encontrar con lo que realmente motivaría e implicaría a cada persona.
Autor: Juan Ferrer
Título: No salgas de tu zona de confort
Edita: Lid editorial
Páginas: 148