Entre las múltiples consecuencias del complicado ejercicio al que se vieron sometidas las compañías hace dos años por el estallido de la pandemia, algunas de las que están acaparando más protagonismo son las tocantes a valores y propósito.
La respuesta humana a los efectos del Covid sometió a un verdadero test de estrés la lista de principios declarados que aparecían en las paredes de muchas empresas, poniendo de manifiesto cuáles de ellos resultaban ser genuinos y cuáles impostados. En este contexto, el legado de empresas veteranas como Toyota han vuelto a evidenciar la importancia decisiva de cultivar la cultura organizativa, el liderazgo y los equipos.
Inmersos en plena vorágine de los primeros compases de la pandemia, Akio Toyoda, Presidente mundial del grupo y nieto del fundador, envió un mensaje a toda la organización para recordarles que «además de cuidar a las personas debían recordar que eran una familia». Esto incluía por tanto no sólo a los trabajadores, distribuidores, sino también a proveedores. El mensaje, como indica Miguel Carsi, Presidente & CEO de Toyota España, «supuso un impulso y la confirmación de que estaban trabajando en la buena dirección». Prueba de ello es que en estos dos años Toyota España no ha hecho ningún ERTE, ha mantenido el empleo y a pesar de la crisis de los semiconductores, han sido uno de los grupos que han gestionado mejor la situación de falta de suministro.
Miguel Carsi, Presidente & CEO de Toyota España
Esta inercia positiva también se puede ver respecto al nivel de fidelidad interna que mantienen entre su plantilla. Lejos de cifras preocupantes de fuga de talento, en su caso «la rotación es bajísima y la fidelidad es alta, al igual que la antigüedad de la plantilla en la compañía», como señala Isidoro Mingotes, People Development and Organization General Manager de Toyota España.
La clave está en su visión a largo plazo, un esfuerzo constante y un fuerte compromiso de la dirección por promover y medir el engagement. «En Toyota decimos que "lo que no se puede medir no se puede valorar", apunta Isidoro, "y somos la empresa de la mejora continua, por lo que, por supuesto, medimos nuestro engagement, que se encuentra en muy por encima del 90%". "Entendemos que la persona es lo primero y el tener esos valores favorece que la gente permanezca y se sienta comprometida, motivada y parte de una familia"».
Este respeto por las personas es parte intrínseca del modelo de gestión «Toyota Way» y lo que les ha llevado a adoptar sin mayores disonancias un modelo de trabajo híbrido que comulga perfectamente con su filosofía de organización Lean.
Los directivos de Toyota consideran que es la gente quien hace realidad su modelo, ya que son los responsables de dar luz al sistema trabajando, comunicándose y resolviendo problemas. Por ello cada uno decide qué días son más productivos en la oficina: «la eficiencia es lo que haces, cómo lo haces y cuándo», señala Isidoro, «está claro que la presencialidad tiene beneficios a nivel emocional, de interacción social o creatividad. La colaboración fluye de manera más rotunda compartiendo emociones en una reunión presencial que no a través de un TEAMS, pero somos conscientes de que cuando tienes que hacer una presentación o un análisis necesitas concentrarte y ahí es más interesante el trabajo en remoto. Nosotros apostamos por lo mejor de los dos mundos, unido a que cualquiera de nosotros tiene la confianza de la compañía para decidir cómo, cuándo, dónde y para qué».
TECNOLOGÍA CON H DE HUMANO
Esta confianza y predilección por lo humano también domina su proceso de producción. En un momento en que muchas organizaciones están encontrando dificultades para equilibrar el choque entre personas, tecnología, robotización y automatización, el Toyota Production System (TPS) también marca una diferencia.
Isidoro Mingotes, People Development and Organization General Manager de Toyota España
Construido sobre dos pilares «just in time» y Jidoka (término japonés que significa: automatización con toque humano), se basa en la cultura de «tirar del Andon», «una cuerda de la que tiras y para la línea de producción», indica Isidoro, «de esta manera empoderas a las personas, algo que se traslada desde la dirección a todas las personas de la organización. En nuestro caso transformamos un entorno futuro de vehículo CASE (Conected, Autonomous, Shared, and Electric Car) al entorno CHASE (Conected, Autonomous, Shared, HUMAN and Electric.)».
En este sentido Miguel Carsi aclara que «la presencia humana siempre es muy importante. De hecho, ha habido procesos en los que se ha revertido la automatización porque el plus de calidad que aportaba la persona en esa parte de la cadena era superior al de la automatización, y ese valor lo tenemos tanto en las cadenas de producción como en el canal cliente».
Otra cuestión que les caracteriza es su modelo de carrera transversal, en el que los directivos van rotando a lo largo de las diferentes funciones de la organización, algo no muy habitual en el resto de las organizaciones y que hace del reskilling un pilar fundamental.
A partir de una rotación estructurada en capas, en el entorno de 4 años, la dirección sale de su zona de confort y afronta el reto de incorporarse a un departamento nuevo. Una de las claves, como señala Miguel, es la paciencia «porque los resultados de cambiar a una persona de un perfil a otro no van a ser inmediatos, pero después de la curva de aprendizaje va a intentar cuestionarse y mejorar todo lo que estaba hecho anteriormente. Con lo cual, a partir del segundo año se ven unos cambios exponenciales».
Para el CEO de Toyota, que pasó por este proceso desde su primer puesto en el área financiera, «es una carrera donde aprendes muchas cosas, ves muchas situaciones distintas, te expones mucho, tienes que tomar decisiones que hacen que vayas mejorando, aprendiendo y contribuyendo muchísimo más en este tipo de situaciones».
Este aprendizaje a partir de la observación directa viene acompañado, una vez más, por el fuerte compromiso del equipo, gracias al cual las incorporaciones pueden entender los procesos, la manera como se está desarrollando el trabajo, hacer preguntas, aprender, consensuar y detectar cualquier oportunidad de mejora.
Sin duda, la de Toyota es una historia de superación y un camino de perfeccionamiento ante cada reto. Por eso afrontan la etapa actual con «mentalidad de aprendizaje», como concluye Isidoro. «Decimos que "esto va de ganar o aprender, aquí no hay pérdida. Sabemos que hay que mejorar y que no tenemos siempre todas las respuestas, pero sí que tenemos la capacidad de hacer preguntas, de experimentar y aprender. Liderar con el ejemplo es la manera más eficiente de extender estos valores y en los momentos de adversidad es donde se demuestra si los valores son un power point o si son reales"».