Pablo Gonzalo Molina
Socio Estudio de Comunicación
Los directivos de línea media, aquellos a los que en el pasado llamábamos mandos intermedios, desempeñan un papel fundamental para fomentar tanto el compromiso como el desempeño de sus equipos. Los animamos a actuar como líderes, cuando ellos se ven enterrados en burocracia y absorbidos por la resolución de problemas y la realización de trabajo técnico. Afrontar su situación es, sin duda, uno de los filones de mejora de la eficacia de las organizaciones. La comunicación con ellos y la que emana de ellos es una de las claves del éxito.
Los responsables directos de los equipos tienen un impacto determinante sobre el compromiso (querer) que los colaboradores experimentan con su organización, así como la calidad y cantidad de su desempeño (hacer y hacer mejor cada día). Esta es una afirmación suficientemente compartida como para que no dediquemos más tiempo a su justificación.
El aplanamiento de las estructuras, muchas veces vinculado a la creciente automatización de tareas, transformó hace ya muchos años el rol del «mando intermedio»: en la estructura, menos niveles tanto por encima como por debajo; en el trabajo, menos supervisión directa de la acción de los colaboradores y más tareas de gestión o de alimentación y revisión de datos en los sistemas. Todo ello ha permitido organizaciones más eficientes en términos de costes, así como colaboradores más autónomos en la realización de los trabajos. Ahora bien, junto a estos resultados positivos, aparecen nuevos retos, que demandan nuevas soluciones.
Recuperamos textualmente una conclusión obtenida a partir de un estudio elaborado por McKinsey: «Las empresas tratan a los mandos intermedios como un cajón de sastre; les exige que pasen gran parte de su tiempo manejando el trabajo no gerencial y navegando por la burocracia organizacional en lugar de permitirles concentrarse en el rol más importante de una organización: fomentar el talento».
Pues sí, fomentar el talento donde antes la prioridad era la supervisión de la fuerza de trabajo.
SECTOR INDUSTRIAL
Centramos esta reflexión en el entorno industrial, en el que se percibe con mucha claridad la complejidad implícita a esta transformación, aunque reflexiones semejantes pueden realizarse en entornos administrativos o técnicos.
La automatización ha eliminado muchas tareas operativas, reduciendo el número de personas dedicadas a ellas y transformando su trabajo, centrado cada vez más en la supervisión de procesos mecanizados. Los actuales operarios —en buena medida— ya no realizan trabajo físico en una posición de la cadena de producción, sino que están sentados en puestos de control o pasean entre las instalaciones asegurando su buen funcionamiento. En muchos centros industriales, las ropas de trabajo ya no se manchan con la grasa de las máquinas, el polvo generado por la transformación de la materia prima o el sudor derivado del esfuerzo físico. Los nuevos operarios aportan sobre todo conocimiento del proceso y atención en su supervisión. Conocimiento y atención… dos cualidades propias del trabajo intelectual, ahora exigidas también a quienes antes fueron operarios manuales.
Conocimiento y atención que precisan de estímulo y de reconocimiento. Estímulo y reconocimiento de naturaleza muy distinta a la propia de las posiciones operativas previas, pero igual —si no más— necesarios. Estímulo y reconocimiento que no puede ser logrado sin una actuación específica directiva de sus mandos directos, esos «mandos intermedios» cuyo trabajo muchos creyeron que desaparecía con la automatización del trabajo físico.
Una persona dedicada a aportar conocimiento y una supervisión atenta sobre la instalación de la que es responsable tiene unas necesidades de comunicación muy específicas. Precisa conocer el porqué de los procesos y las claves de diferenciación del producto, necesita conocer las fases previas y posteriores del proceso productivo global y, sobre todo, necesita sentirse escuchado para que su conocimiento tenga impacto en la organización.
Conocer el sentido de la tarea y el contexto de la responsabilidad que se desempeña; sentirse escuchado y relevante en las decisiones del entorno en el que se trabaja. Ambos requisitos precisan de unos directivos cercanos y dispuestos, que dedican tiempo a dialogar y a compartir con sus colaboradores —tanto individualmente como en equipo—. Directivos que son conscientes de que gestionan «talento» y no «mano de obra directa».
En nuestra experiencia, es necesario incorporar la comunicación con los equipos como una responsabilidad específica de los directivos de línea media, concretando las actividades que son requeridas para ello, liberando el tiempo necesario para su realización y aportando la formación y los contenidos necesarios para que esa conversación pueda fluir con utilidad para ambos (jefe y equipo) y, por ende, para la organización.
En el pasado, un encargado autoritario podía lograr una cadena de producción eficiente. Hoy, ya todos hemos constatado que gritar a quien supervisa a un robot es tan poco eficaz como gritar al robot mismo. No solo ineficaz, sino claramente contraproducente.
La comunicación con los equipos no puede seguir siendo una variable del estilo personal de cada directivo —algo que unos mandos hacen porque les gusta y otros no; la comunicación como actividad de libre elección— ni algo a hacer cuando el resto de las obligaciones lo permite —la comunicación como actividad marginal—. La comunicación con los equipos es una de las claves para lograr su compromiso, necesario para lograr aportaciones y desempeños diferenciales.
Porque la automatización no va solo de sustituir personas por máquinas.