Las informaciones sobre la «gran renuncia» y sobre los empleados que silenciosamente gestionan a la baja su compromiso con el trabajo (el «quiet quitting») llevan meses presentes en los Medios de Comunicación tanto generalistas como especializados.
Preocupa el impacto en los resultados del abandono no deseado de profesionales con talento así como el desempeño mediocre y carente de creatividad de los profesionales que dimiten en términos de esfuerzo y compromiso, aunque permanecen en la empresa.
Se han identificado múltiples causas, con dos factores que se repiten: las consecuencias emocionales de la pandemia y, sobre todo, el cambio de expectativas de los jóvenes en cuanto a su relación con el trabajo.
Ambas causas tienen un rasgo en común: son sobrevenidas, generadas por motivos externos, ajenas a la responsabilidad o la capacidad de actuación de cualquier equipo directivo. Si la pandemia ha cambiado el proyecto vital de muchos o si los jóvenes ven el mundo laboral de otra forma, poco puede hacer para evitarlo el equipo directivo de una organización. Toca adaptarse, aceptar niveles de rotación más altos e invertir más en atracción de talento y en el posterior esfuerzo de integración (on boarding).
Una cita con múltiples versiones y atribuida a muchas fuentes dice así: «todo problema que no tiene solución no es un problema; es una desgracia». Ahora bien, la desgracia a la que hacemos referencia en este artículo cuesta mucho dinero a las organizaciones: dinero para atraer candidatos, dinero para integrarlos y que alcancen pronto la productividad deseada, dinero para incrementar la supervisión sobre los dimitidos o escaqueados…
Dinero que las organizaciones debieran dedicar a otras cuestiones con mayor impacto en su sostenibilidad.
EVP
Si las personas —no solo las más jóvenes— cambian sus expectativas en cuanto a lo que esperan del trabajo y de las organizaciones en las que lo desempeñan, los directivos deben interrogarse proactivamente sobre cómo deben actuar para afrontar rentablemente estos nuevos retos, rebelándose frente a esa actitud pasiva de limitarse a pagar los costes.
Existen ya suficientes investigaciones sólidas que marcan el camino. McKinsey ha publicado recientemente un estudio muy interesante titulado gráficamente «El talento europeo está listo para salir por la puerta. ¿Cómo deberían reaccionar las empresas» («European talent is ready to walk out the door. How should companies respond?»).
El estudio, realizado sobre una muestra superior a las 16.000 personas en nueve países europeos, indica que uno de cada tres empleados (33%) está considerando dejar su trabajo actual en los próximos 3-6 meses. En España, el dato es muy semejante (32%).
El mismo estudio cuantifica el quiet quitting en un 11%: uno de cada diez empleados reconoce un bajo nivel de compromiso pero no se plantea abandonar la organización.
La amenaza para la sostenibilidad del desempeño que supone tener un 33% de personas que consideran marcharse más un 11% de personas escaqueadas queda meridianamente clara. De hecho, esta preocupación fundamenta el cambio de perspectiva que muchos equipos de Gestión de Personas están llevando a cabo, priorizando la «experiencia del empleado» como punto de partida para revisar las políticas de RRHH. La «employee value proposition» supone —en frase manida, pero muy interesante— «poner al empleado en el centro» de la construcción de las políticas de Personas. Sirvan las líneas que siguen como aportación en esta necesaria reflexión.
Pese a las notables diferencias estructurales entre los mercados laborales de los países participantes en la encuesta (los económicamente más relevantes de la UE), los autores del informe antes citado destacan su sorpresa al observar que son las mismas tres razones las que se repiten en los nueve países para explicar esos elevados porcentajes de abandono potencial: la percepción de compensación inadecuada, la percepción de un crecimiento profesional lento o difuso y tener que soportar a unos «líderes indiferentes y poco inspiradores» (textual).
Una compensación percibida como equitativa y disponer de una trayectoria profesional clara son factores con impacto en el compromiso suficientemente conocidos. Ahora bien, el mismo estudio señala que si bien estos dos factores son vitales para «tener un asiento en la mesa» en la que se juega la partida de la competitividad por el talento comprometido, la «baza ganadora» se encuentra en el tercer factor antes citado: los líderes que vinculan e inspiran, en contextos de trabajo inclusivos y acogedores.
Lo repetiremos una vez más: no se dirigen tareas, se dirigen personas que hacen tareas. Y dirigir personas supone marcar un rumbo inspirador y hacerlo desde la cercanía. Contar con su saber y con su querer, para hacerlos crecer.
Los profesionales —especialmente los jóvenes con talento— huyen de los líderes «indiferentes y poco inspiradores». Podrían haber afirmado que huyen de líderes muy exigentes o demandantes, o de una excesiva tensión al logro de resultados, pero en este estudio —y en otros muchos— dicen otra cosa. Evitan a los jefes que no son cercanos y no les prestan atención y a los que no se preocupan por crear una sensación de propósito con el trabajo. Huyen de los jefes que dirigen diciendo lo que hay que hacer, sin detenerse en hacer sentir por qué es importante hacerlo, para la organización y para el profesional.
Y eso demanda de los directivos una mayor atención a la comunicación. No la de los discursos preparados y las grandes audiencias, que también, sino una comunicación de todos los días. Una comunicación intencional, humana, que tiene en cuenta las expectativas de las personas y las orienta al logro de los objetivos; una comunicación que se construye pensado en «los otros» y no en el ego propio; que escucha, que no prioriza el mensaje sino el ejemplo, la cercanía, el reconocimiento y la inspiración, sin bajar los niveles de exigencia.
Por tanto, basta de lecturas fatalistas sobre renunciantes y dimisionarios. La gestión de personas —como la lucha por los clientes— supone profundizar en las expectativas de aquellos sobre los que se desea influir, ver el trabajo desde sus ojos y actuar en consecuencia, no resignadamente porque ellos lo pidan, sino porque esa cercanía que al tiempo escucha e interpela es una de las palancas que permiten a las organizaciones en el contexto sociolaboral actual incrementar sus niveles de desempeño y de creatividad, por encima de los de la competencia.
Porque, hoy, la gestión de personas basada en la escucha, la cercanía y la comunicación, supone una ventaja competitiva que no puede ser ignorada.