Líder sherpa más alto, más lejos, más rápido

• 23-3-2021 | Mercedes de la Rosa Valverde

Sobre liderazgo hay miles de libros publicados; que digan algo novedoso, algunos y que tengan en cuenta la nueva realidad poscoronavirus, en los que se refleje la realidad multidimensional del liderazgo, pocos. El líder sherpa se presenta como un título con el que reflexionar sobre la necesidad de los tipos distintos de liderazgo precisos para enfrentar la nueva realidad.

Andrés Pérez y Javier Cantera han escrito un libro ad hoc a los tiempos que nos ha tocado vivir, sembrado con historias curiosas y divertidas, contadas con un gran dominio de la técnica del storytelling y con un humor muy particular dirigido a líderes y a profesionales de gestión de personas en las organizaciones de hoy, que tienen que encarar una aventura única: llegar más alto, más lejos y más rápido de lo que hemos tenido que llegar en el pasado como profesionales y como empresas. Y así, como un traje a medida hilvanado, para que el lector lo cosa reposadamente al leerlo, los capítulos de este libro nos proponen:

• • Sugerencias para el líder de hoy, un líder humano y tremendamente auténtico.
• • Historias y anécdotas, que salpican la obra y generan reflexión.
• • Experiencias personales de los autores, a lo largo de los más de 25 años que llevan en la profesión.
• • Reflexiones sobre el futuro de las organizaciones y el modelo de liderazgo sherpa y liderazgo visionario que éstas demandan.
• • Pautas para llevar todo lo anterior al día a día de las organizaciones y del trabajo de los líderes.
• • Aventuras, entre las cuales destacan la de emprender y la de vivir y trabajar en una organización en los tiempos actuales.

Hablamos con ellos sobre líderes y liderazgo.

Pregunta.- ¿Liderar es lo mismo que dirigir?

Andrés Pérez y Javier Cantera.- Son dos verbos con una jerarquía semántica distinta. Liderar incluye dirigir, pero también otras muchas cosas. Dirigir tiene que ver con organizar, coordinar, establecer el momento en el que las cosas suceden (planificar) y repartir responsabilidades, supervisando que se cumplen los objetivos y se ejecutan las tareas. El símil del director de orquesta es muy bueno en este sentido. Liderar, además de todo lo anterior, indica que la persona que lo hace se preocupa sinceramente por todos y cada uno de los miembros del equipo y por el equipo como tal, es capaz de hacer surgir un sentido de propósito y de pertenencia, que hace que la gente realmente quiera estar donde está y dar lo mejor de sí mismo.

P.- ¿Qué esperamos de los líderes?

AP/JC.- Históricamente hemos esperado fundamentalmente que sepa, que tenga un conocimiento y una experiencia técnica con la que se gane el respeto de sus colaboradores. Hoy no nos basta con eso: el conocimiento técnico está muy repartido en las organizaciones y ha dejado de ser un recurso escaso. Esperamos de los líderes que nos haga sentir importantes, respaldados, apoyados, e incluso queridos. Suena algo naif, pero si ya sabemos hacer el trabajo, no necesitamos alguien encima de nuestro hombro permanentemente, sino alguien con quien pueda hablar de las cosas importantes en mi carrera profesional, que sepa retarme y que confíe en mí con hechos. La figura del supervisor era tolerable en un contexto en el que el conocimiento no estaba democratizado, sino en manos de unos pocos, y además se presuponía que la gente iba a intentar escaquearse del trabajo, lo cual es un cúmulo de despropósitos increíble. Hoy no tiene sentido. La gente tiene muchísimos talentos: en nuestra mano está que quiera hacerlos rendir al máximo en tu empresa, y eso es función del líder.

P.- ¿Hay estilos de liderazgo deseados para distintas situaciones?

AP/JC.- El modelo de liderazgo situacional sigue siendo un referente, algo así como el modelo de liderazgo versión 1.0. Pero también es cierto que momentos históricos distintos, requieren características distintas en los líderes. Nos hemos enfrentado, y seguimos en ello, a uno de los mayores retos en la historia de las organizaciones, por una pandemia que se engloba en un contexto cada vez más global, competitivo y tecnológico. Recuperar el sentido de la aventura, del propósito en un sentido amplio y retador, y el sentido del viaje del desarrollo profesional como un viaje para toda la vida, es especialmente importante hoy. Por eso en el libro hablamos del liderazgo visionario, aquel líder que es capaz de darle sentido de aventura a nuestro trabajo, y el líder sherpa, el líder que te acompaña en el camino, que te ayuda a conseguir metas altas y de forma eficaz. Necesitamos visionarios y líderes, si realmente queremos enfrentar con éxito la aventura de trabajar en una empresa en esta época que nos ha tocado en suerte vivir.

P.- ¿Qué estilo de dirección es más efectivo?

AP/JC.- Lo efectivo es la diversidad. Necesitamos visionarios y sherpas. Y cada uno de estos estilos es probablemente tan diverso como las personas que los encarnan, de una forma también bastante flexible y ecléctica. Todos somos un poco visionarios y un poco sherpas. Ser consciente de lo que aportamos y de lo que necesitamos complementar con otros perfiles es clave para tener éxito en el liderazgo corporativo.

P.- La visión estratégica es una de las cualidades del liderazgo, pero decía Peter Drucker que «la cultura se come a la estrategia para desayunar» ¿cuánto pesan las culturas corporativas en los liderazgos?

AP/JC.- El liderazgo no es cómodo para el statu quo. Especialmente el liderazgo visionario. En el libro hablamos de distintas tipologías de empresas en función del viaje o de la aventura (la empresa cercanías, la empresa intercambiador, la empresa largo recorrido, etc…) que conforman distintos tipos de liderazgo. Pero la mayoría de empresas en las que trabajamos, son empresas largo recorrido: necesitamos aventura, necesitamos visionarios y necesitamos llegar al destino, más alto, más rápido y más lejos de lo que hemos tenido que llegar antes. Necesitamos también sherpas. Un líder visionario difícilmente va a encajar en culturas conservadoras o acomodaticias. Pero si es cierto que la cultura se come a la estrategia, el líder, trabajando en equipo con otros muchos, es capaz de cambiar la cultura y hacerla evolucionar. Lo hemos visto cientos de veces en la historia. El caso más claro es el de Nelson Mandela y la práctica del apartheid que caracterizaba la cultura de la sociedad que le eligió para cambiar las cosas.

En el gran juego del siglo XXI, la gestión del cambio es una pieza fundamental.

P.- ¿Cómo ha cambiado el rol del liderazgo con las nuevas formas de trabajar? (agile, flexibles, remotas…)

AP/JC.- Es un buen ejemplo de lo que decíamos sobre la gestión del cambio. En este caso, el cambio nos lo han impuesto las circunstancias. Hay líderes que lo han percibido como una ocasión para sacar ventaja, y otros muchos que han intentado frenar el cambio por miedo a lo desconocido o porque estaban convencidos de que la forma tradicional de hacer las cosas era mejor. Nos referimos a la cultura del presentismo. Este cambio ha venido a demostrar que se puede trabajar en remoto con eficacia, pero ya no puedes estar encima de la gente mirando lo que hacen, o teniendo una falsa apariencia de control porque tenías a la gente a tu alrededor. Hay que confiar. Y esto es un reto para el directivo tradicional. Dirigir por objetivos de verdad, es una de las grandes asignaturas todavía pendientes en las organizaciones.

P.- Ahora que las organizaciones tienden a ser más flexibles también se han desdibujado las jerarquías ¿cómo afecta eso al liderazgo?

AP/JC.- El liderazgo es una característica de las personas, no de las posiciones. Las jerarquías y los organigramas son un gran espejismo, como las fronteras entre los países. No existen en realidad. Influyen en la percepción de las personas, pero de la misma forma en que una sinfonía te relaja y un concierto de rock te estimula. Los milennials y las nuevas generaciones ya no son tan influenciables por el cargo o la jerarquía, y en cambio son muy sensibles a la autenticidad, a la naturalidad y a la cercanía. Nuevos valores, nuevos liderazgos.

P.- ¿En qué medida afecta al liderazgo la disrupción tecnológica?

AP/JC.- Las grandes revoluciones han tenido líderes que las han impulsado. Si la evolución es algo natural, que se da en la naturaleza de forma automática, las revoluciones no lo son: son culturales, y tienen líderes que las impulsan. Hablar de Bill Gates o de Steve Jobs en este caso no es anecdótico. Fueron visionarios, con características distintas, y han cambiado la forma de comunicarnos y de trabajar. Por tanto, es esperable del líder, sobre todo del líder visionario, un talante disruptivo que desafíe la forma tradicional de hacer las cosas. Toda transformación, también la transformación digital, es un proceso de gestión del cambio que demanda liderazgo y demanda planificación. Después de la transformación digital nos enfrentaremos a otras revoluciones en la forma de trabajar, de comunicarnos y de entender las organizaciones. Nos conviene tener músculo entrenado para adaptarnos con rapidez al cambio.

P.- ¿Cómo es la nueva generación de líderes?

AP/JC.- Siguiendo con la idea anterior, los jóvenes son disruptivos por naturaleza. Pero si coges a un joven con ganas de cambiar las cosas y le pones a trabajar en un entorno jerárquico, conservador, sin estímulos para el desarrollo, es probable que se amolde y perdamos ese impulso. Depende del set de valores de la persona. Y esto sí que es nuevo entre las nuevas generaciones. Tienen el valor de la transparencia, de la comunicación, de la diversidad, de la cercanía y del equilibrio entre lo profesional y lo personal, y esto cambiará las cosas radicalmente.

P.- En lo relativo al liderazgo ¿estamos avanzando hacia la igualdad o el género sigue afectando a la hora de demandar el rol del líder?

AP/JC.- El liderazgo es una característica humana. Lo hallamos en hombres y mujeres en exactamente la misma proporción e intensidad. No hay un liderazgo femenino y otro masculino: esto es una forma más de micromachismo. Las mujeres han tenido socialmente vetado el acceso al mundo del trabajo por parte de los hombres, en primer lugar, y a las posiciones de responsabilidad, en un segundo momento. Que haya pocas mujeres líderes (en el sentido de ocupando puestos de responsabilidad en las organizaciones) es una anomalía que se está corrigiendo, quizá demasiado despacio, pero hacia cuya solución avanzamos de forma inexorable, afortunadamente. Nos gustaría que fuese a la velocidad de la luz, porque es una de las grandes injusticias de la historia de la humanidad.