Autor: Jordi Alemany
Título: Liderazgo imperfecto
Edita: Plataforma editorial
Páginas: 256
En la actualidad no se puede entender la continuidad de una organización o empresa sin el compromiso de las personas que en ella participan. Establecer unas relaciones cercanas y ejercer un liderazgo humanista en todos los ámbitos de actuación, es fundamental para la consecución de cualquier objetivo y lograr el éxito.
Sin embargo, muchas veces se confunde el término «líder» con «jefe», y se tiene la creencia de que cualquier persona con autoridad puede serlo. En realidad, ser un líder implica mucho más que simplemente tener poder.
Sobre ello hemos hablado con Jordi Alemany, nombrado la persona más influyente en los negocios en España en 2022 por la revista Forbes, y que ha publicado «Liderazgo Imperfecto», un libro en el que con un estilo directo y asertivo trata de ahondar en el significado de liderar hoy y sus implicaciones para conseguir ser un líder más humano.
Mercedes de la Rosa
Editora jefe de Capital Humano
P.- Cuando habla de liderazgo ¿cuáles son sus referentes?
Jordi Alemany.- A nivel personal y cercano, mis referentes fueron mi padre, y mi mentor, Michael Archer. Ambos me inculcaron la curiosidad por aprender continuamente, así como la confianza en mí capacidad para superar cualquier adversidad e, incluso, salir reforzado cuando tropezase.
En paralelo, y como referentes de perfil académico, llevo 25 años bebiendo de fuentes anglosajonas, que siempre nos han llevado algo de ventaja en el estudio y exploración del liderazgo. En este sentido, mis referentes han sido muchos, desde Kurt Lewin, Douglas McGregor, a Peter Drucker, Blanchard, William Kahn o Warren Bennis, pasando por Jim Collins o Stephen R. Covey, a los más recientes como Simon Sinek, Adam Grant, Amy Edmondson o Brene Brown. El elemento común siempre ha sido el corte humanista de sus discursos.
P.- ¿Cómo andamos de líderes en la empresa española? ¿estamos escasos? Porque la oferta de formación en habilidades de liderazgo no para de crecer…
JA.- La crisis de liderazgo es global y las causas raíz con las mismas en todo el planeta. No obstante, en España, debido a nuestra historia, cultura e idiosincrasia, tiene un histórico de importantes desequilibrios en la relación entre empresa y empleado.
Aquí, por múltiples causas, todavía promovemos algunos paradigmas más propios de la tercera revolución industrial que del momento que vivimos. Eso de escuchar al empleado, empatizar, cuidar de su salud o invertir en su desarrollo resulta aberrante para muchos empresarios, especialmente en la empresa familiar, acostumbrados al «quien paga manda» o «esto es lo que hay, si no te gusta, ahí tienes la puerta».
La coyuntura pandémica, las 2 crisis económicas profundas en menos de 15 años, la pérdida de fe y confianza en el futuro de las nuevas generaciones, la necesidad de perfiles cualificados en campos donde todavía no contamos con ese talento, han cambiado las reglas del juego, y a muchos les está costando digerir la necesidad de cambio, de ahí que la demanda de formación en habilidades de liderazgo y la búsqueda de ayuda para transformar la cultura empresarial hayan experimentado un crecimiento tan notable, y esto acaba de empezar.
P.- ¿Se le exige mucho al líder actualmente?
JA.- Liderar hoy es una tarea mucho más compleja de lo que era liderar hace 30, 50 o 100 años atrás. Actualmente los retos son muy parecidos a los que se enfrentaron nuestros antecesores, crisis económicas, pandemias, guerras, inflación, la diferencia es que, mientras esos eventos ocurrían en economías no conectadas y lo largo de en un periodo de 100 años, hoy ocurren de forma simultánea a nivel global.
Además, la democratización del conocimiento, el acceso a la educación, la bonanza económica desde mediados de los 80 hasta la crisis del 2008, Nos llevaron a aumentar considerablemente las expectativas de clientes, empleados y de los ciudadanos en general.
Hoy del líder ya no sólo se espera que nos provea de un plan, sino también que se ocupe de garantizar ese bienestar, cuidado, estabilidad y desarrollo que nos habían prometido antes de despertarnos bruscamente del sueño americano.
Es necesario tropezar de vez en cuando, para recordar que todos somos humanos
P.- Aunque se habla mucho de la cultura del error ¿se lo puede permitir el líder?
JA.- Sí, es más. No es que se lo puede permitir, es que debe inculcarla e incentivarla, ya que resulta mucho más costoso el no hacerlo.
Cuando en una empresa los errores se ocultan lo único que conseguimos es que se repitan y esa reiteración no hace más que incrementar los costes tangibles e intangibles asociados a ese error.
La mejor manera de fomentar una cultura de aprendizaje e innovación continuos (que es lo que permite a las empresas adaptarse y superar cualquier adversidad) es crear un entorno de seguridad psicológica donde las personas no tengan miedo a compartir sus errores, para que todos puedan aprender de ellos. El primer paso en ese proceso es liderar con el ejemplo.
Ahora bien, no estamos diciendo que el objetivo sea cometer errores, pero sí definir entornos, procesos y mecanismos donde podamos experimentar con riesgos controlados.
La tecnología nos ayuda en este sentido. Por ejemplo, los bomberos de Santa Mónica, California, utilizan la realidad virtual y la realidad mixta para simular incendios y practicar tácticas de extinción del fuego. Esos ejercicios tienen como propósito cometer errores en entornos donde no esté en riesgo sus vidas ni las de los demás.
Los Navy SEAL organizan sesiones de revisión de errores tras cada misión, con el objetivo de prevenir su comisión de nuevo en la siguiente misión.
En ambos casos, los primeros en reconocer sus errores son los líderes de los equipos, ya que esa experiencia es la que ayuda a su equipo a ser mejores, asumir que todos podemos equivocarnos y enfocarse en evitar cometer los mismos errores en el futuro.
P.- Las estadísticas demuestran que el mayor riesgo de fracaso los sufren los directivos novatos y los que llevan muchísimo tiempo en el poder ¿cuál diría que es el punto en común?
JA.- El exceso de confianza y el sesgo de atribución son los responsables.
Bien por el afán de demostrar que son capaces y por miedo a que alguien pueda pensar que no están preparados, en el caso de los primeros. Bien porque su histórico de aciertos les hace olvidarse de que también se pueden equivocar y que los humanos estamos constantemente aprendiendo, en el caso de los segundos.
De ahí que, volviendo a la pregunta anterior, sea tan importante que un líder comparta, sin reparo o vergüenza, sus errores. Que se muestre vulnerable y humano. Sólo así podemos prevenir este tipo de situaciones.
En cualquier caso, esos fracasos son parte del aprendizaje, tanto de los más junior, como de los líderes con más kilometraje. Es necesario tropezar de vez en cuando, para recordar que todos somos humanos.
P.- ¿Cuánto pesan las culturas corporativas en los liderazgos y cómo se lucha contra las más inmovilistas?
JA.- La cultura es el espejo donde se refleja la conducta de los líderes de la organización, por lo que su influencia es muy elevada a la hora de inculcar un modelo de liderazgo en los que vengan por detrás.
Los humanos aprendemos, principalmente, por el método prueba-error y después, por imitación. Son los 2 métodos pedagógicos más efectivos que se conocen. Aprendizaje experiencial y social.
En este sentido, la cultura lo impregna todo, definiendo los paradigmas que los más jóvenes, y futuros aspirantes a líderes, tratarán de imitar y asumirán como propios.
Las mejores decisiones son las que combinan intuición y emoción, junto a racionalización
P.- ¿Cómo sé si estoy liderando mal?
JA.- El liderazgo no se ve, el liderazgo se siente. Se respira.
Si entramos en una sala de reuniones y observamos la manera en la que interactúan los participantes, cómo se comunican a nivel verbal y no verbal, quién pregunta, qué tipo de preguntas realiza. Cómo le responden, cómo reaccionan antes esas preguntas. Qué atmosfera se respira. Todas esas señales nos indican quién de los presentes goza del privilegio de ser considerado líder por los demás.
Cuando todo el mundo opina como tú, cuando nadie te cuestiona, cuando nadie contribuye, cuando no se percibe entusiasmo alguno, cuando ante un reto los ánimos decaen, cuando tienes que esforzarte por convencer a los que te rodean para que hagan lo que se debe hacer.
El liderazgo tiene mucho de sentido común y se conexión emocional. ¿Cómo sabes que tu pareja te quiere o alguien es tu amigo de verdad? Pues esto es lo mismo.
P.- ¿Cuáles son los defectos más comunes del liderazgo y, de ellos, cuál no se puede permitir el líder del futuro?
JA.- Defectos tenemos todos y los líderes no son una excepción. Podríamos decir que más que defectos, existen 7 pecados capitales que, de cometerlos, es probable que los que te veían como un referente, como un ejemplo a seguir, dejen de hacerlo.
El primero es la falta de integridad. Sé coherente con los valores que dices promulgar.
El segundo es el incumplimiento de tus promesas. Si prometes, cumple. Si no estás seguro se poder cumplir, mejor no prometas.
El tercero es el egoísmo. Anteponer tus intereses personales a los de tu equipo.
El cuarto es el favoritismo. Tratar injustamente a los que te cuestionen o beneficia a tus preferidos y lograrás que ambos te vean como un monigote.
El quinto, malmeter. Criticar a los demás a sus espaldas y promover la toxicidad y los conflictos internos. Compartir información que alguien te ha confesado en un momento de vulnerabilidad o ridiculizar en público.
El sexto es la desconfianza. No confiar en tu equipo hará que ellos tampoco confíen en ti.
El séptimo es la falta de humildad. No reconocer tus errores, creerte el mejor del equipo, competir con tus propios compañeros.
P.- ¿Cómo ha cambiado el rol del liderazgo con las nuevas formas de trabajar?
JA.- Sobre todo, en la necesidad de mejorar las habilidades sociales, en concreto la confianza mutua, la comunicación bidireccional, la colaboración y la empatía. Todas estas habilidades forman parte de la inteligencia emocional y, de alguna manera, la nueva coyuntura ha obligado a los líderes, y a todos en general, a desarrollarla a marchas forzadas.
Autoconocimiento, autorregulación motivación interior, empatía y gestión de relaciones, presenciales o a distancia.
El liderazgo autocrático ha pasado a un segundo plano, dando lugar a un liderazgo más participativo e incluso más «laisse-fair».
P.- En un mundo empresarial imbuido en los datos ¿debemos medir también rendimiento del liderazgo para mejorarlo? ¿en base a qué?
Sí, es importante medir, pero más que el liderazgo, mi recomendación es medir sus efectos en los demás.
Nivel de motivación, compromiso, confianza, satisfacción, miedo, burnout, al igual que medimos productividad, rentabilidad, retorno de la inversión o margen bruto y neto.
P.- Una empresa china ha nombrado directora general de la compañía a una androide con IA a la que ha llamado «señora Tang Yu». ¿Acabarán los algoritmos reemplazando a las personas y dando directivas más equilibradas que los humanos?
Lo dudo mucho. Si bien es cierto que a la hora de tomar decisiones racionales informadas la IA es mucho más rápida, también lo es que el proceso de toma de decisiones no solo debe contemplar el análisis de datos racional.
Las mejores decisiones son las que combinan intuición y emoción, junto a racionalización. En esta ecuación, la primera variable escapa del control de las máquinas, al menos por ahora y diría que por muchos años.
Intuir, emocionarse, compadecerse, es humano. La IA puede emular ciertas emociones, pero no sentirlas.