Mercedes de la Rosa
Editora Jefe de Capital Humano
Hace ya algunos años que se hizo viral una charla TED en la que se Simon Sinek, famoso conferenciante y escritor, daba las claves del éxito de empresas tan innovadoras como Apple a partir de su teoría del círculo de oro. En ella se explica cómo todas las empresas saben lo que hacen, algunas saben cómo lo hacen, pero son pocas las que conocen el porqué, su propósito.
Hoy este concepto está tomando cada vez más relevancia en el mundo del management. Su definición y activación se presentan como cruciales a la hora de inspirar confianza tanto entre los stakeholders, como en los clientes y más importante aún, los empleados.
Toda persona, empresa o proyecto que se precie cree tener un propósito, pero ¿acaso lo viven? ¿Son capaces de trasladarlo a su día a día? No es lo mismo definir que vivir el propósito y es precisamente ese matiz el que aún es escaso.
Con la idea de sistematizar la implantación del propósito, un grupo de investigadores de la Universidad de Navarra se puso manos a la obra tratando de conjugar tanto la mirada del mundo académico, como la de la empresa y la consultoría. El resultado, tras cuatro años de investigación, es la creación de un observatorio de datos sobre el propósito corporativo. Tras analizar a 60 empresas de 11 países distintos y contar con la opinión de más de 15.000 empleados y 3.000 directivos, se ha desarrollado el indicador Purpose Strength Index, una herramienta capaz de evaluar la implantación del propósito.
Para conocer mejor este trabajo hemos hablado con Álvaro Lleó, profesor de la Universidad de Navarra e investigador principal del Purpose Strength Project.
Pregunta.- ¿Qué es esto del propósito?
Álvaro Lleó.- Es una evolución del término de «Misión». Tanto el propósito como la misión están orientadas a generar sentido en el trabajo, a ver el trabajo con otros ojos «no venimos a trabajar para cumplir unos objetivos sino para desarrollar un propósito o una misión, que es algo más grande y valioso».
El propósito aporta dos novedades muy interesantes al término misión. La primera es toda la dimensión afectiva o emocional. Mientras que la Misión ha seguido un enfoque más intelectual y operativo, el Propósito incorpora la dimensión motivacional. No es sólo una reflexión sobre cuál es nuestra razón de ser y cómo podemos llevarla al día a día, sino que el propósito también requiere encontrar una causa capaz de generar ilusión en la gente, que haga que valga la pena emprender la jornada y que ayude a extraer fuerzas para superar los obstáculos del día a día. El propósito es una fuente de motivación para las personas que trabajan en la organización. Por otro lado, tradicionalmente se ha trabajado la misión desde un enfoque muy top-down de tal modo que se define la misión y luego se trabaja en su despliegue a lo largo de la organización. El Propósito busca aportar sentido al día a día y el sentido es personal. Lo que tiene sentido para mí, puede no tenerlo para ti. Por eso, el propósito tiene en cuenta la relación bidireccional. Las organizaciones tendrán su propósito, pero las personas también tenemos un propósito personal. La clave está en ver cómo conectamos el propósito personal de la gente con el Propósito de la organización. Cuando somos capaces de generar un propósito compartido surge lo mejor de cada parte. El primer beneficiado es la empresa, porque tiene gente que comparte su propósito y se compromete, pero también para las personas es importante esta conexión porque dedicamos muchas horas al trabajo y hacerlo en un sitio que tiene un propósito que conecta con lo que para ti es importante es muy reconfortante .
P.- Acaso ¿hay alguna empresa, organización, equipo o persona que no tenga un propósito cuando acomete algo?
AL.- El Propósito existe, otra cosa es que seas consciente de esa existencia
P.- La cuestión, entonces, no es tanto la falta de propósito como el tipo. Dónde ubicas ahora el objetivo «ganar dinero»
AL.- El Propósito es trascendente. Es la contribución que se hace, desde tu singularidad, a los distintos agentes con los que te relacionadas. Ganar dinero no es un propósito. El Propósito te tiene que ayudar a ganar dinero, pero el dinero es un medio no un fin
El núcleo de nuestra investigación está en la implantación del Propósito. En cómo pasamos de lo que se dice a lo que realmente se vive en la organización. Cómo pasamos de tener un Propósito definido a tenerlo compartido.
La clave está en ver cómo conectamos el propósito personal de la gente con el Propósito de la organización
El valor de un propósito depende de su capacidad de generar vínculos. Tenemos evidencias de que un propósito genera más vínculos en la medida es que se basa en motivos trascendentes. La meta de maximizar el beneficio puede vincular a los propietarios, pero al empleado de a pie le motiva más ver el impacto de su trabajo y cómo contribuye a otras personas.
El propósito te ayuda a ver la realidad con distintos ojos. Cuando trabajamos el Propósito estamos educando la mirada de la gente. Es pasar de fijarte únicamente en lo que haces a ser consciente de cómo contribuyes a otros con lo que haces. Paradójicamente, cuando te fijas en la contribución que realizas con tu trabajo en otros lo sueles hacer mejor.
P.- ¿Cómo se aterriza este concepto del Propósito en la empresa?
AL.- Nosotros trabajamos conjuntamente con directivos de empresas y consultores para tener, junto con la académica, una triple mirada en nuestra investigación. Esto nos obliga a buscar modos de explicar realidades complejas de un modo sencillo y entendible.
Empezamos a trabajar el Propósito a partir de un modelo triangular compuesto por: Cabeza, Corazón y Manos y de ahí definimos tres características claves: el propósito tiene que iluminar la cabeza, ilusionar los corazones y ser impulsado por las manos.
Más tarde, tras estudiar la literatura científica, vimos que el propósito se podía sintetizar en tres dimensiones: identidad, sentido y misión. Aterrizar el propósito consiste en reflexionar y ser consciente de cuál es la identidad de la organización (su razón de ser, por qué se fundó, cuál es su historia…), cuáles son los valores compartidos que nos mueven y dan sentido y, finalmente, cual es la misión, es decir la contribución concreta que la organización quiere ofrecer. Por eso el propósito se puede definir como la contribución que una organización hace desde tu singularidad, desde su identidad y sobre unos valores compartidos, a los distintos stakeholders con los que se relaciona.
P.- ¿Cómo ha de hacer la empresa para que no parezca una campaña de «washing» en donde en realidad se busca «que todo cambie, para que todo siga igual»?
AL.- La clave está en introducir el propósito en el día a día de la compañía. El propósito no puede ser un envoltorio cosmético. Tiene que introducirse en la toma de decisiones y tiene que cambiar la forma en la que se hacen las cosas. Para hacerlo hay dos requisitos básicos: el compromiso de la alta dirección y la conexión del Propósito con la estrategia de negocio. El primero es bastante evidente, porque la implantación del propósito es un proyecto de transformación organizativa y requiere tener capacidad de decisión para llevarlo a cabo. El segundo es vital ya que hay que explicar a la gente la relación entre propósito y beneficio: por un lado, cómo se va a ganar dinero con el Propósito y, por otro lado, cuál es el sentido de lo que se hace.
La implantación del Propósito tiene que ayudar a disminuir el gap entre la versión oficial/institucional y la real de una organización. Nuestra investigación ha dado como resultado una herramienta que nos permite diagnosticar el nivel de implantación del propósito en una organización. Con ello podemos evaluar variables que anteceden la implantación del propósito y las consecuencias generadas a nivel individual, colectivo y organizativo. A partir de ahí desarrollamos un diagnóstico. Luego viene el trabajo de la intervención para mejorar el sentido de propósito en la organización. Esto lo puede hacer la propia organización o a través de consultoras que faciliten el proceso.
P.- ¿Cuál ha de ser el interlocutor para que funcione?
AL.- La dirección general. Cuando hemos empezado por otros departamentos tiene muchas posibilidades de quedarse en el washing, en envoltorio.
P.- ¿Cómo se alinea el nuevo modelo de propósito con un entorno tan volátil y cortoplacista?
AL.- Necesitas tener gente que mire al medio/largo plazo. Pero al mismo tiempo, como todo está condicionado por el corto plazo, es imprescindible conectarlo con el modelo de negocio. El Propósito te tiene que ayudar a que tu organización sea rentable, si no, es utópico.
Nuestra investigación ha dado como resultado una herramienta que nos permite diagnosticar el nivel de implantación del propósito en una organización
P.- ¿Cómo le explicamos este nuevo enfoque al accionista?
Siempre hablamos de tres beneficios del Propósito: tiene la capacidad de potenciar el compromiso individual, la unidad y la colaboración entre la gente y los resultados organizativos. Al accionista hay que decirle que el Propósito es una palanca clara para que tu organización cree valor a largo plazo y para que perdure en el tiempo. El propósito ayuda a potenciar el binomio unidad y resultados.
P.- En base a esta concepción del propósito, la famosa «lucha del talento» pasa a convertirse más en la elección del «talento adecuado», uno que esté alineado con nuestro propósito. ¿No dificulta eso aún más los problemas que tienen las compañías respecto a la búsqueda de perfiles que necesitan?
AL.- Sí, lo complica. Por eso, un punto importantísimo es hasta qué punto alineas las políticas de RRHH con el Propósito, pero no sólo en la selección, sino también en la evaluación de desempeño y su contribución en el desarrollo del Propósito, la definición de objetivos, la retribución salarial, etc.
La implantación del propósito es un proceso gradual y hay que ir poco a poco. Yo empezaría conectando el Propósito con la Estrategia, trabajando el liderazgo, repensando la comunicación y luego me metería con las políticas de recursos humanos y con las metodologías de trabajo para ir alineándolas con el propósito. A finales de julio se defendió una tesis doctoral donde se presentó un modelo de madurez de la implantación del propósito.
P.- ¿El tamaño o la edad de la empresa, condiciona la implantación y éxito del propósito?
AL.- Nosotros hemos trabajado con 60 empresas de 11 países distintos y, según nuestra experiencia, las más proactivas son las empresas familiares donde el largo plazo y donde dejar un legado es algo que está más claro. En el caso de las empresas grandes lo que hemos visto es que lo intentan enfocar más por los departamentos de comunicación, marca y reputación y eso ralentiza mucho el proceso. El propósito tiene que llegar al día a día de la organización, tiene que hacer que las cosas se hagan de modo distinto, creando sentido de propósito..
P.-Para sistematizar el propósito ustedes han elaborado el Purpose Strength Model ¿cuénteme un poco en qué consiste?
AL.- Esta herramienta fue fruto de un proyecto de action research, trabajando conjuntamente con consultores y profesionales de empresa. En ella incorporamos los elementos clave para desarrollar una Purpose-driven organization. Ese modelo tiene tres partes, la nuclear es la propia implantación del Propósito, luego están los antecedentes y finalmente los consecuentes.
Un Propósito está implantado en la medida en que la gente lo conoce, lo tiene interiorizado porque conecta con sus valores personales, y ve cómo su día a día contribuye al desarrollo del Propósito.
A partir de ahí vemos cómo esto impacta en ciertas variables comportamentales y de resultados (compromiso, productividad, unidad, beneficios, resiliencia organizativa…) y cuáles son las variables que anteceden la implantación del Propósito que hemos dividido en dos bloques: palancas y facilitadores.
Las palancas son variables directamente accionables por la organización que hemos sintetizado en 4:
- — Estrategia basada en el Propósito.
- — Liderazgo centrado en el Propósito.
- — Sistemas de gestión centrados en el Propósito.
- — Comunicación centrada en el Propósito.
Y las facilitadoras son aquellas en las que la organización no tiene influencia directa, pero que es importante que las conozca para saber si hay condiciones favorables o desfavorables para generar sentido de propósito:
- — Confianza.
- — Valores organizativos.
- — Motivación de la gente.
- — Propósito personal.
Necesitamos buscar y reservar espacios para hablar sobre el Propósito porque tenemos mucha facilidad en caer en el activismo
P.- ¿Qué diferencian estas evaluaciones de una encuesta de clima?
AL.- En una encuesta de clima se evalúan distintas variables relacionadas con el clima. Nosotros tenemos un modelo que explica relaciones causa/efecto: antecedentes- implantación del propósito-consecuentes. En nuestras evaluaciones no queremos medir la satisfacción o el compromiso de la gente sino hasta qué punto, trabajando sobre el Propósito, puedo potenciar el compromiso y la satisfacción de las personas. Por eso, además de evaluar ofrecemos a las organizaciones un diagnóstico sobre el nivel de implantación del propósito y recomendaciones concretas para potenciarlo.
Luego, vienen las intervenciones para traccionar los cambios y mejorar el sentido de propósito. Con esos datos que vamos recopilando de las empresas, estamos creando un observatorio que nos permite analizar estadísticamente las relaciones causales, ver cuáles son las palancas con más impacto, en qué condiciones el Propósito se implanta de manera más eficaz, etc…
Tratamos, además, de hacer seguimiento a las organizaciones y las evaluamos a lo largo del tiempo de tal modo que podamos hacer análisis longitudinales para entender mejor es el dinamismo de la implantación del propósito.
P.- ¿Cómo ha de ser el liderazgo centrado en el Propósito?
AL.- Con el liderazgo centrado en el propósito lo que se busca es potenciar la identificación con el Propósito para que los empleados lo asuman como propio y sean protagonistas de su desarrollo. Por eso hablamos de distribuir el liderazgo. Es un liderazgo que genera liderazgo, porque en la medida en que te identificas con el Propósito lo haces tuyo y te vuelves proactivo, tienes iniciativa y te implicas más.
P.- ¿Cómo conseguimos esto?
AL.- Lo primero es la transparencia, hablar mucho sobre el Propósito, definirlo implicando a las personas. Necesitamos buscar y reservar espacios para hablar sobre el Propósito porque tenemos mucha facilidad en caer en el activismo.
Al mismo tiempo, los mandos intermedios son fundamentales ya que hay que invertir tiempo en la gente, conocer su realidad, ver cómo el propósito conecta con sus valores personales y hasta qué punto lo consideran algo propio.
Luego conviene ver cómo lo estamos llevando a nuestro día a día y cómo podemos hacerlo todavía mejor
P.- ¿Debe variar el Propósito a lo largo del tiempo?
AL.- El Propósito es dinámico y puede variar porque el entorno, los stakeholder y el contexto cambia, con lo que la contribución que se hace —la misión— es cambiante. Lo que no cambia tanto es la identidad ni los valores que compartes. Hay partes más estáticas y otras más dinámicas, pero hay que revisarlo periódicamente.