En el actual contexto de cambio e incertidumbre en el que se mueven las empresas cobra muy especial relevancia la gestión del talento, y entre otros lo relativo a la evaluación de los profesionales para determinar si están en condiciones de asumir sus roles actuales y los retos futuros, además de identificar a los líderes para la nueva etapa. A la vez, los actuales Sistemas de Evaluación del Desempeño (SED) son cuestionados dentro de las organizaciones por ser a veces una herramienta no suficientemente ágil y eficaz.
De esta situación nace este libro coral que, con afán crítico y didáctico, recoge las reflexiones de un conjunto de profesionales de la función de dirección de personas, con el fin de aportar un análisis de los SED y de cómo están evolucionando.
El perfil docente de muchos de sus autores, con los que hemos hablado sobre la obra, lo convierte en una lectura muy recomendable para estudiantes de postgrado y grado que precisan obtener una visión de la evaluación de desempeño de primera mano por parte de los profesionales que, en el día a día, la afrontan en sus diferentes compañías.
Coordinadores: Teresa Cervera y Carlos Cid
Título: La evaluación del desempeño a examen. Tendencias actuales
Edita: Kolima
Páginas: 236
De izquierda a derecha: Lorenzo Rivarés; Luisa Izquierdo; Vanessa Izquierdo; Begoña Landázuri; José Luis Risco; Teresa Cervera. Sentados: Begoña Díaz-Varela; Luis Expósito y Rosa Allegue.
Pregunta.- ¿Qué significa ser productivo hoy en día?
Autores.- Es difícil contestar a esa pregunta porque seguro que habrá muchas respuestas, para cada uno de nosotros puede significar algo diferente.
En términos de empresa probablemente todos pensemos en añadir valor, ya sea por la capacidad de generar productos competitivos, captar nuevos clientes o mejorar los procesos en los que se participe.
A nivel personal, uno puede ser productivo cuando cumple sus tareas que no es igual que cumplir objetivos, tiene buenas relaciones y las sabe utilizar para cumplir con sus fines, sabe lo que quiere y lucha por conseguirlo, toma decisiones rápidas que le ayudan a progresar, optimiza lo que hace y a la vez sabe cuándo desconectar para recargar las pilas.
P.- Según el informe «Global Human Capital Trends» de Deloitte las revisiones anuales de desempeño son costosas, agotadoras y en su mayoría inútiles, ¿Por qué?
Si preguntamos a los empleados, como aparece en el informe de Deloitte, el proceso de evaluación del desempeño tiene bastante mala prensa. Y lo que es más sorprendente, no solo entre los empleados y los jefes de equipo, sino entre los propios profesionales de RRHH.
Vivimos en un mundo cada vez más cambiante en donde lo que hoy hacemos puede transformarse mañana, no podemos planificar a largo plazo porque hay incidentes críticos que no controlamos. Marcar objetivos anuales y no revisarlos es hacer un trabajo en vano. De ahí que haya surgido la evaluación continua donde lo que se hace es ir revisando de forma constante lo que venimos desarrollando. Hay que ser ágiles y trabajar por objetivos a corto plazo que se vayan consiguiendo y que consoliden nuestros aprendizajes. Hacer una evaluación sobre algo que ya no tiene sentido es lo que agota y pone en contra de este sistema al que lo tiene que hacer. El feedback debe ser continuo y honesto.
P.- ¿Hay que replantearse qué significa evaluación del rendimiento y para qué lo hacemos? ¿en qué términos?
Rotundamente. El proceso de evaluación del desempeño debe dejar de ser un proceso liderado por los departamentos de RRHH para convertirse en un proceso liderado por el Negocio. Se debe pasar de tener el foco en el control, a desarrollar el empoderamiento, y para ello es clave la confianza y la continuidad. Nos hemos acostumbrado a «escondernos» detrás del proceso, y si hay una herramienta digital, nos viene fenomenal para rellenar el formulario. Las reuniones continuas cara a cara, dando feedback transparente y honesto, son las que marcan la diferencia. Cada vez se trabaja más en equipo y hay que tener en cuenta lo que cada persona aporta.
P.- En tiempos de tan alta incertidumbre ¿tienen sentido los clásicos objetivos anuales?
Tienen sentido como marco de referencia, pero hay que ir a periodos más cortos donde el feedback se parezca más a una conversación continua, que permita corregir situaciones y valorar actuaciones sin esperar a final de año. Debemos transformar el tradicional proceso discreto, realizado en momentos puntuales del año, a un proceso continuo. Algo así como el Just In Time de la evaluación del desempeño. Y para ello, la clave es la simplificación por lo que debemos aligerar al máximo la carga burocrática.
P.- ¿La respuesta al contexto actual es el modelo OKR (Objectives and Key Results)?
Claramente, este es un modelo donde existe una predisposición al cambio, se focaliza en resultados y se fomenta la flexibilidad. Se trata de crear una metodología de trabajo donde se busca alinear las acciones y esfuerzos de todo un equipo hacia objetivos comunes consiguiendo así resultados clave. Los objetivos han de ser inspiracionales, claros y públicos y la cultura de la empresa debe aceptar el fallo, pues de lo contrario, si se penaliza el riesgo y el error, los equipos no se aventurarán a publicar resultados tremendamente ambiciosos si pueden ser penalizados en caso de no cumplirlos íntegramente.
Nos hemos acostumbrado a «escondernos» detrás del proceso, y si hay una herramienta digital, nos viene fenomenal para rellenar el formulario
P.- En tiempos de agile, donde la aportación del equipo es lo importante ¿vuelve a tener sentido el café para todos?
El espíritu agile esta impregnando cada vez más la evaluación del desempeño. El péndulo va basculando del café para todos, con objetivos individuales, a dar relevancia a los entregables de equipo. Bajo esta cultura de entorno colaborativo, lo importante además del resultado es el cómo se ha conseguido bajo el esfuerzo conjunto.
Lo difícil es encontrar el punto medio entre los logros individuales y de equipo. Por eso las empresas deben fomentar la colaboración sin que las contribuciones brillantes pierdan visibilidad ni que los empleados que necesiten refuerzo se puedan «esconder» en la masa del equipo.
P.- Teniendo en cuenta que el rendimiento de un empleado está condicionado por el contexto en el que actúa ¿Cómo habría que afrontar un proceso de evaluación en momentos como el actual?
Debemos como managers convertirnos en Coach de nuestros equipos, debemos conocer en profundidad a las personas, entender lo que buscan y a la vez debemos hacer un seguimiento continuo resaltando las fortalezas del equipo, identificando las áreas de mejora y facilitando las herramientas necesarias para cumplir los objetivos propuestos.
Una de las quejas más extendidas de los empleados sobre la evaluación del desempeño es que no sienten que los objetivos dependan de ellos. Se sienten «injustamente juzgados», porque luchan «contra los elementos», contra circunstancias que están fuera de su control.
El rol del manager no es únicamente evaluar cómo están yendo las cosas y dar feedback, sino asegurar que sus colaboradores progresan y que tienen las herramientas para ello.
Con ellos pasaremos de tener empleados a la defensiva y desconectados del proceso, a empleados con mayor autonomía, autoconocimiento y autocrítica.
P.- Hay corrientes que piensan que la razón por la que muchas empresas siguen evaluando el rendimiento individual es exclusivamente para poder determinar subidas salariales. ¿Tiene sentido la evaluación individual más allá de la subida salarial anual?
¡Por supuesto! La evaluación del desempeño está en el corazón de los procesos de RRHH, y en sentido más amplio, de la gestión de la compañía. Permite armonizar las expectativas entre cada empleado y la organización, centrar el foco y las prioridades, y homogeneizar criterios, lo que contribuye a la mejora de la comunicación.
La evaluación del desempeño aporta elementos clave para el desarrollo profesional, al tiempo que da una explicación de las decisiones que afectan a los empleados, incrementando el compromiso y el rendimiento.
Si el objetivo es la subida salarial, nos conformamos con la motivación extrínseca en lugar de buscar la automotivación intrínseca.
En resumen, la evaluación del desempeño 2.0 ha de pasar de ser un método de diferenciación para distribución de recompensas a un proceso estratégico que aporta dirección y alineamiento a la empresa y sentido y propósito a los empleados.
P.- ¿Hay que separar el desarrollo profesional de la evaluación del desempeño?
Tradicionalmente se ha ligado el desempeño con el desarrollo profesional o potencial. Si bien son dos conceptos relacionados, no siempre son equivalentes.
Como en los fondos de inversión, rentabilidades pasadas no garantizan rentabilidades futuras. La evaluación del desempeño es un input que impacta en el desarrollo profesional, pero no es la única variable importante. Al desempeño en el puesto actual, hay que unir la capacidad de aprendizaje y adaptación a futuros retos, las propias aspiraciones y motivaciones, y las circunstancias y opciones dentro de la empresa, que pueden aumentar si existe movilidad funcional y geográfica.
Los autores que participan en la obra son:
Teresa Cervera, Directora de Recursos Humanos, abogada y doctora en Derecho por la Universidad de Navarra; Carlos Cid, Doctor en Derecho, abogado, director jurídico y de Recursos Humanos en Euroforum; Luis Expósito, licenciado en Derecho, diplomado en Dirección de Personal por ICADE y MBA por el I.E y Director de RR.HH. del Grupo Mediaset España durante 25 años; Rosa Allegue Murcia, directora de Administración y Finanzas de Skechers Iberia, Cofundadora de EJE&CON y escRHitores; Lorenzo Rivarés Sánchez, director internacional de RRHH en Grupo Eulen; Begoña Díaz-Varela, directiva de RRHH Agencia EFE; Vanessa Izquierdo González, directora general en Sagardoy Business&Law School; Luisa Izquierdo, directora de RRHH de Microsoft España y Portugal; Begoña Landazuri, directora Corporativa de RRHH del Grupo Aldesa y José Luis Risco, socio responsable de Talento y Organización en EY España.