¿Tienes el talento adecuado para tu firma? ¿La cultura empresarial de tu organización es identificable? ¿Son el talento y la cultura las claves de tu competitividad empresarial? Son algunas de las preguntas que plantean el abogado y economista Mario Alonso, presidente de Auren España y Auren Internacional, y el doctor en psicología Javier Cantera en el libro Talento, Empresas y Cultura. Recién salido del horno de la mano de Lid Editorial, a través de 283 páginas explican cómo la cultura humanista, la gestión activa de las personas y la sostenibilidad constituyen la «triada mágica» para conseguir firmas profesionales rentables y sostenibles. Capital Humano habla con ellos a propósito de la publicación del libro.
Comienzan el libro hablando del valor añadido de las personas. ¿Es mejor contratar personas que tengan afinidad con la cultura empresarial, teniendo en cuenta que se pueden generar equipos que piensen igual o a profesionales capaces de mejorar esa cultura?
Para incorporar talento, más importante aún que sus propias competencias profesionales, es que el candidato esté alineado con la cultura de la organización. La labor fundamental de los líderes será lograr desarrollar y mantener la cultura. Obviamente, la cultura puede y debe evolucionar con los tiempos, pero de una forma paulatina y sin grandes sobresaltos. Al final, no se vuela porque se tengan alas, se tienen alas por haber volado, y es importante alejarse de aquellos que tratan de arrancar plumas.
Aunque, como dicen en el libro, parafraseando a Henry Kissinger, «un diamante es simplemente un trozo de carbón que resultó bien bajo presión», es decir, que desde la selección de personas no solo se buscan diamantes, sino que se hacen, ¿cómo se puede identificar a este segundo grupo de profesionales, los que mejoran la cultura?
Los nuevos tiempos exigen una gran transformación cultural, las organizaciones que conseguirán atraer y retener al mejor talento deben evolucionar hacia culturas humanistas, en las que se coloque en el centro a la persona. Ya no tienen cabida culturas basadas únicamente en la generación del beneficio, en seguir las normas impuestas o en las de jerarquías rígidas. Para esta evolución se necesita contar con profesionales con valores, éticos y transparentes, humanos y humildes, motivados y resilientes.
¿Qué ingredientes se deben reunir para cocinar un buen modelo de Employer branding teniendo en cuenta la situación de incertidumbre que hemos vivido, con una pandemia y dos guerras que han influido en la salud mental de los equipos, nuevos modelos de trabajo, etc…?
El employer branding debe ser auténtico y transparente, ya que en los momentos actuales de incertidumbre lo más contraproducente es realizar una mala gestión de las expectativas de los candidatos, configurando falsas realidades de empleo. Cada vez más, los modelos de employer branding se basan en tres características: que el empleado tenga oportunidad de interactuar informalmente con personas que ya trabajan en la empresa; que se preste especial atención a los aspectos emocionales, y ue siempre exista una persona que canalice las dudas de información y posibilite conocer el propósito de la empresa.
Más allá de la frialdad de tener los datos en una pantalla para gestionar las candidaturas, tenemos que facilitar elementos personales y cercanos a los futuros empleados. No se debe olvidar que cualquier imagen de la empresa debe mostrar su propósito para que los candidatos puedan identificarse desde sus propios objetivos personales. En definitiva, propósito con emocionalidad y con personas de contacto.
En un momento como el actual, marcado por la batalle por el talento, ¿se le debe dar la misma importancia a la experiencia del empleado que a la experiencia del cliente?
Lo primero es deshacer un mito ya que el empleado no es un cliente interno. Esta visión de poner por encima el término cliente al término empleado crea una sensación inadecuada. Ni tampoco un cliente es un empleado externo. Creo que ambas experiencias son distintas y no debemos entrar en comparación porque estamos comparando cosas diferentes.
La experiencia del empleado es la esencia de la vida diaria de una empresa, previa y en muchas ocasiones origen de una buena experiencia cliente. La experiencia de cliente no se explica por los «flash» marketinianos y de imagen empresarial, ya que es fundamental que la interacción de los empleados hacia los clientes sea positiva. La experiencia es única de empleados satisfechos y clientes contentos. Y con esta visión común de la experiencia se plantea la relación con el cliente y el empleado en un mismo plano. En el libro destacamos que la diferencia entre las dos experiencias es artificial y, por tanto, no se pueden trabajar aisladamente. La pregunta sería: ¿Existe una buena experiencia cliente sin tener una óptima experiencia empleado? ¿Y viceversa? Son dos realidades que se funden en una misma situación.
En el libro dedican un capítulo a las competencias profesionales. Ahora que la IA está empezando a automatizar muchísimos procesos, ¿cuáles son las competencias profesionales que deben trabajar los profesionales para que no queden sepultadas bajo esta revolución tecnológica?
En primer lugar, tenemos que pensar que la IA no solo va a automatizar, sino también a aumentar y potenciar el valor de las competencias de las personas. En este sentido, habrá competencias que desaparecerán, otras evolucionarán y otras emergerán por la nueva situación. En líneas generales, pasaremos de competencias reactivas de experto a competencias proactivas de creativo. Este cambio de orientación a la hora de plantear las competencias nos hace poner foco en las preguntas y la curiosidad como elementos fundamentales del valor profesional, y no en las respuestas y el conocimiento; situar el interés en crear nuevas realidades en vez de buscar situaciones previas, y un cambio en el concepto experiencia, pasando a experiencia por saber a experiencia en crear, y desarrollar la creatividad y la capacidad de interconectar realidades diferentes, porque la diferenciación vendrá por la hibridación de conocimientos en escenarios novedosos de relación.
También hablan de cultura, propósito y estrategia como palanca de gestión de personas. ¿Cuál de las tres es más importante? ¿Qué debe fomentar la alta dirección para conectar estos tres puntos del triángulo y cómo?
La cultura debe estar alineada con el propósito, entendido como el horizonte que determina la razón de ser de la organización. La estrategia será la forma en que la cultura permita avanzar hacia el propósito, como dijo Drucker: la cultura se come a la estrategia para desayunar. La dirección debe ser muy pedagógica con sus equipos, los líderes deben conseguir que su gente quiera hacer lo que tiene que hacer.
En las Organizaciones se está empezando a abrir el melón del edadismo y de la diversidad generacional de la plantilla. ¿Qué estrategia se debe adoptar desde RRHH para impulsar el talento de diferentes generaciones de profesionales, con motivaciones e intereses diferentes?
El edadismo está inscrito en un uso social (lo joven es lo bueno), en un uso legal (más vale prejubilar que despedir) y en un uso mental (los seniors no son digitales). Estos tres usos responden a sesgos cognitivos de enorme calado, pero de indudable valor temporal. Lo digital ya es una necesidad y no una condición, las pensiones retrasan la edad de jubilación estando activos durante más tiempo y el poder adquisitivo de la generación de baby-boomers que se va a jubilar, hará más atractivo al consumidor silver. Con estas variables podemos decir que el edadismo tiene unas piernas cortas, aún más cuando la escasez de talento especializado en un mercado como el que tenemos actualmente hace atractivo contratar al talento senior. Luego, las empresas están condenadas a no tener en cuenta un criterio de edad.
No obstante, ¿existe actualmente el sesgo del edadismo? Sin duda, además de por las razones expuestas, debido a otro proceso de psicología social que explica la necesidad de la diversidad generacional. Se trata de la dinámica social interna de las empresas, la confluencia intergeneracional genera una mayor riqueza de ideas, de enfoques y de compartir realidades sociales diferentes. A todas luces, el edadismo es un sesgo inconsciente que cuando se hace consciente pierde su razón de ser.
Por último, ¿cómo pueden contribuir los departamentos de RRHH contribuir a impulsar los criterios ESG?
Actualmente cualquier proyecto, desarrollo o iniciativa debe pasar por el filtro de los criterios ESG. Los departamentos de RRHH tienen mucho que decir a la hora de actuar de catalizadores y de concienciar sobre su importancia. La parte social y de gobernanza, porque está íntimamente relacionada con la actividad que desarrollan los departamentos de personas, y la medioambiental, porque debe estar en el ADN de todas las organizaciones.
Autores: Mario Alonso y Javier Cantera
Título: Talento, empresas y cultura
Edita: Lid editorial
Páginas: 283