Vimos en la anterior entrega qué es elengagement del empleado y cómo afecta positivamente a los ingresos y margen de la compañía.
También vimos que, para que exista ese compromiso emocional de los empleados, es necesario recompensar sus esfuerzos y contribuciones. Y que estas recompensas deben estar alineadas con sus expectativas, motivos y aspiraciones. Para conocer el perfil de motivos, valores e intereses de los candidatos o empleados podemos utilizar el cuestionario APM, Análisis de Perfil Motivacional (APM, basado en el modelo Rueda de Motivos (2015).
Figura 1. Rueda de Motivos. Valderrama, 2010.
El Modelo Rueda de Motivos tiene una gran utilidad a la hora de diseñar y aplicar políticas de gestión del engagement, pues permite identificar y gestionar la diversidad de aspiraciones de las personas.
El resultado esperado del proceso de motivación siempre es un comportamiento. En el contexto laboral, los comportamientos que se desea obtener de los profesionales son de varios tipos:
- • Ingreso: atraer a los mejores profesionales para que entren en la empresa.
- • Vinculación: involucrar a los mejores trabajadores de modo que no se marchen a otra empresa.
- • Productividad: conseguir un desempeño excelente.
- • Innovación: que contribuyan con sus ideas y creatividad.
- • Conductas cívicas: todos aquellos comportamientos no relacionados de forma directa con su trabajo, que contribuyen al desarrollo organizacional, como persistir, proponerse voluntario, ayudar, cooperar, seguir las reglas y procedimientos y apoyar los objetivos de la organización.
Una vez que el profesional con talento se ha incorporado a la empresa, podemos englobar el resto de expectativas sobre su comportamiento en el concepto de compromiso. Así, el objetivo de las políticas de gestión del talento es atraer a personas con talento y sostener su compromiso para contribuir al logro de resultados superiores.
Figura 2. Objetivos de la Gestión del Talento. Valderrama, 2018.
El compromiso es el resultado de la experiencia del empleado en todos los «momentos de la verdad». La experiencia de empleado ha de cumplir las expectativas generadas por la promesa de valor de la compañía. Las organizaciones ágiles generan compromiso implantando las mejores prácticas para incorporar e involucrar a empleados con talento, que puedan disfrutar y apasionarse con su trabajo y colaborar en equipos comprometidos con la misión (Valderrama, 2018).
MOTIVOS
En los cuadros siguientes podemos ver la relación entre los distintos motivos de las personas y los incentivos o factores que pueden utilizar las empresas para construir compromiso. En el primero están los factores que generan motivación y compromiso. Se corresponden fundamentalmente con los motivos, que son las dimensiones de Aproximación del modelo. Están relacionados con aspectos intrínsecos al trabajo.
Figura 3. Factores de compromiso. Valderrama, 2010.| MOTIVOS | FACTORES DE COMPROMISO |
| Contribución | Responsabilidad social corporativa Cultura de integridad Misión de servicio Liderazgo inspirador |
Exploración Autonomía | Trabajo interesante Desarrollo personal Cultura de innovación Autonomía, empowerment |
Logro Autonomía | Desarrollo profesional Dirección por objetivos (DPO) Cultura de calidad y eficacia Liderazgo de coaching |
| Cooperación | Cultura de equipo Trabajo en red, Colaboración Liderazgo participativo |
En el segundo cuadro se presentan los factores, extrínsecos al trabajo, que el psicólogo Herzberg denominó «higiénicos», aquellos que no motivan, pero que si faltan generan una profunda insatisfacción en los trabajadores. Constituyen la línea base que debe tener toda organización para ser considerada un buen lugar para trabajar. Además, sí que tienen un poder de atracción de profesionales, es decir, que motivan el ingreso en la organización.
Figura 4. Factores de mantenimiento. Valderrama, 2010.| CONTRAMOTIVOS | FACTORES DE MANTENIMIENTO |
Poder Conservación | Retribución Imagen de la empresa Posición, estatus |
Seguridad Conservación | Estabilidad en el empleo Prevención de riesgos Condiciones de trabajo Métodos y medios de trabajo Claridad de la dirección |
| Afiliación | Ambiente de apoyo Liderazgo afiliativo |
| Hedonismo | Políticas de conciliación |
PALANCAS MOTIVACIONALES
La naturaleza y significado del trabajo que uno realiza tiene la capacidad de satisfacer motivos como el logro, la autonomía, la exploración y la contribución. Para aumentar el compromiso, las organizaciones tienen que poner el foco en estos aspectos relacionados con el trabajo en sí.
Pero antes es necesario eliminar las causas de la insatisfacción laboral que deriva de evaluaciones desfavorables con factores relacionados con el entorno laboral: políticas, procedimientos, supervisión, salario y condiciones de trabajo.
La compensación es un factor importante para atraer y retener talento, pero otras palancas del compromiso son mucho más eficaces para impulsar el desempeño.
La investigación de Corporate Leadership Council en 2004 sobre 50.000 empleados encontró que las tres palancas con mayor impacto en el compromiso se refieren al trabajo mismo:
- 1. Conexión entre el trabajo y la estrategia de la organización.
- 2. Importancia del trabajo para el éxito de la organización.
- 3. Comprensión de cómo completar el trabajo con éxito.
Las compañías más exitosas han implantado prácticas para enriquecer la experiencia del empleado, mediante un trabajo con propósito y significado.
- • La experiencia de significado es el grado en que las personas creen que su trabajo es importante, valorado y apreciado.
- • La experiencia de responsabilidad por los resultados es el grado en que las personas se sienten responsables de los resultados de su trabajo, de sus propios éxitos y fracasos.
- • El conocimiento de los resultados es el grado en que la persona sabe lo bien que lo está haciendo y cómo puede mejorar su desempeño.
Para enriquecer el trabajo se pueden utilizar las siguientes medidas:
- 1. Delegar tareas completas.
- 2. Conceder mayor autoridad, autonomía y libertad.
- 3. Encargar tareas nuevas, variadas y retadoras que promuevan el aprendizaje y el desarrollo profesional.
- 4. Aumentar la responsabilidad sobre el propio trabajo.
- 5. Informar al trabajador sobre sus resultados. Los empleados están más satisfechos cuando reciben información clara y útil sobre su desempeño y el resultado de su trabajo.
La creciente complejidad de los trabajos y presión hacia la productividad es un riesgo para la salud de los trabajadores que puede destruir también su capacidad de compromiso emocional. Por ello, las organizaciones han de tomar medidas adicionales para mejorar el bienestar emocional del empleado:
- • Simplificar y agilizar el trabajo reduciendo la burocracia.
- • Ofrecer tiempos y espacios de descanso, relajación e interacción social.
- • Eliminar controles, favoreciendo relaciones de confianza.
Las medidas de conciliación de la vida personal y laboral pueden incluir jornadas a tiempo parcial, horarios flexibles, reducciones de jornada, tiempo para asuntos propios, permisos, teletrabajo, medidas de apoyo a la paternidad y maternidad.
Numerosos estudios han resaltado la importancia de la figura del jefe directo en el compromiso de los empleados, hasta el punto de que, junto a la búsqueda de mayor retribución, es la principal razón por la que las personas se van de las empresas. Así en el ámbito de la gestión del talento se ha popularizado el dicho de que «las personas no se van de las empresas, sino de los malos jefes» (Valderrama, 2018)
En la investigación del Corporate Leadership Council, de las 25 palancas que más impulsan el compromiso, 19 se refieren a diversos comportamientos del jefe. El jefe es la palanca más importante de compromiso. Tiene un tremendo impacto en el aumento del nivel de compromiso de los empleados con el equipo (47%), la organización (38%) y el trabajo (34%).
El papel del jefe consiste en establecer metas, apoyar a los colaboradores, impulsar el alto rendimiento y proporcionar retroalimentación para mejorar continuamente. La mejora de las prácticas de liderazgo tiene un poderoso impacto en el compromiso, el desempeño y la retención.
Las empresas con culturas de alto reconocimiento son un 14% más productivas y tienen una rotación voluntaria un 31% menor que aquellas con culturas pobres en reconocimiento. Las oportunidades de aprendizaje, desarrollo profesional y progresión profesional están entre los principales impulsores del compromiso de los empleados, especialmente de los jóvenes.
Las organizaciones han de elaborar e implantar sistemas de desarrollo profesional que canalicen el crecimiento de los profesionales. Pero son los jefes directos quienes han de apoyar y facilitar el desarrollo, la promoción y la movilidad interna de sus colaboradores.
Las organizaciones que quieren prosperar deberán rediseñarse e implantar las mejores prácticas para involucrar a empleados con talento, que puedan disfrutar y apasionarse con su trabajo y colaborar en equipos comprometidos con la misión.
REFERENCIAS
Valderrama, B (2010) Motivación Inteligente. Madrid: Pearson.
Valderrama, B., Escorial, S. & Luceño, L. (2015). APM. Análisis del Perfil Motivacional. Madrid: TEA.
Valderrama, B. (2018) Gestión del Talento en la Era Digital. Madrid: EOS.